Tolkun tekeminen maailmasta, osa 2

Tämä artikkeli on jatkoa aikaisemmalle kirjoitukselleni, tässä osassa käsittelen Cynefin viitekehyksen käyttöä ja siirtymistä eri alueiden välillä.

Cynefin viitekehyksen tarkoituksena on siis antaa käyttäjälleen tukea päätöksentekoon, esim. mitä toimintatapaa tai työkaluja missäkin tilanteessa pitäisi käyttää. Ei ole olemassa yhtä yleispätevää työkalupakkia, joka toimii kaikissa tilanteissa. 

Viitekehyksen käyttöä aloitettaessa on tärkeää lähteä liikkeelle siitä oletuksesta, että emme tiedä missä olemme, siis hämmennyksestä. Esimerkiksi yrityksistä puhuttaessa on syytä huomata, että se ei välttämättä sijoitu vain yhdelle alueelle viitekehyksessä. On täysin mahdollista, että yrityksen eri osat sijoittuvat eri alueille, esimerkiksi tuotanto voidaan luokitella selkeäksi ja tuotekehitys sitten taas monimutkaiseksi tai kompleksiseksi.

Viitekehyksessä sijoittumista määriteltäessä kannattaa pitää mielessä, että kyseessä on yhteinen ponnistus. Määrittelyssä pitää olla mukana niin sanotusti kattava otos kyseisen organisaation edustajia, muuten lopputulos saattaa muodostua virheelliseksi ja johtaa väärien/toimimattomien menetelmien valintaan. Pahimmillaan lopputulos voi olla yhden ihmisen näkemys siitä missä organisaation pitäisi olla, ja jos tätä näkemystä käytetään menetelmien valinnassa voi tulos olla katastrofaalinen. 

Yksinkertaisimmillaan sijoittuminen viitekehyksessä voidaan selvittää keskustelemalla (olettaen, että kaikki toiminnot ovat keskustelussa edustettuina. Toki on olemassa myös strukturoidumpia menetelmiä ja selvitystyössä voi auttaa myös ulkopuolinen fasilitaattori.

Eli ensin pitää selvittä mihin kohtaan mallissa tämänhetkinen toimintaympäristömme sijoittuu. Vasta tämän jälkeen voimme alkaa miettimään siirtymiä eri alueiden välillä, esim. miten siirtyä monimutkaisuudesta kohti selkeää aluetta (monesti korkein tuotos/panossuhde löytyy juuri selkeältä alueelta).

Selkeä → Kaoottinen

Siirtymä selkeästä kaoottiseen alueeseen tapahtuu yleensä yllättäen ja katastrofaalisin seurauksin, eräänlaisena pudotuksena. Kaoottiselta alueelta ei ole mahdollista palata selkeälle alueelle, kun hallinta on kerran menetetty, tätä kuvastaa kuvassa selkeän ja kaoottisen alueen rajan alaosassa näkyvä taitos. Pudotus on yleensä seurausta liian tiukoista rajoitteista, joiden toimivuuteen luotetaan liikaa. Esim. jos noudatetaan orjallisesti sääntöä ”aja aina tien oikeanpuoleista kaistaa”, mitä tapahtuu, kun kaistalla on este? Onnettomuus, eli pudotaan kaoottiseen tilanteeseen.

Kaoottinen → Kompleksinen

Poispääsy kaoottiselta alueelta (ja yleensä pois halutaan mahdollisimman nopeasti) tapahtuu rajoitteita lisäämällä. Esim. Covid-19 tilanteen kehittyminen alkuvuonna 2020 voidaan nähdä yhtenä esimerkkinä kaoottiseen tilanteeseen joutumisesta. Ulospääsy tästä oli ottaa nopeasti käyttöön useita rajoitteita; turvavälit, kontaktien rajoittaminen, etätyöt, kasvomaskit jne. 

Kompleksinen → Monimutkainen

Siirtyminen kompleksiselta alueelta monimutkaiseen tapahtuu useiden nopeiden samanaikaisten testien avulla. Eli mahdollisimman nopealla syklillä testataan, mikä toimii ja mikä ei ja hyväksikäytetään tätä tieto seuraavalla testikierroksella. Esimerkiksi ketteristä menetelmistä tuttu scrum on juuri tätä. Lisätään tietoa ja opitaan uutta ja kun ymmärrys lisääntyy, kompleksinen muuttuu monimutkaiseksi.

Monimutkainen → Selkeä

Siirtyminen monimutkaisesta kohti selkeää ei ole samanlainen rajanylitys kuin muut siirtymät, kyseessä on enemmänkin monimutkaisuuden väheneminen. Työkaluna tässä toiminnassa käytetään standardointia, joka on löydettävissä myös ns. lean-talon perustuksista, ilman standardointia ei talo pysy pystyssä. Kyseessä ei tietenkään ole pelkästään triviaali standardin tai ohjeen kirjoittaminen, tämä ei vielä muuta mitään. Itse systeemiä on yksinkertaistettava siten että standardointi on mahdollista, eli monimutkaisuuden astetta on laskettava. 

Pois lukien putoaminen selkeästä kaoottiseen, kaikki siirtymät alueiden välillä vaativat energiaa, siirtymien eteen pitää tehdä töitä.

Cynefin viitekehyksen avulla on myös mahdollista tutkia mitkä menetelmät toimivat parhaimmin eri alueilla.

• Prosessien automatisointi vaatii selkeät kuvatut prosessit, joita myös noudatetaan. Eli ennen automatisointia on tehtävä työtä riittävän selkeysasteen saavuttamiseksi.

• Perinteiset projektinhallintamenetelmät toimivat hyvin selkeässä ja monimutkaisessakin toimintaympäristössä, kunhan riittävä ennustettavuus on olemassa, eli niille on edelleen tarvetta.

• Lean ja Six Sigma prosessien parantamisen menetelmiä, joten ne toimivat hyvin sekä selkeässä ja monimutkaisessa toimintaympäristössä. Menetelmät ovat lähtöisin teollisuudesta, jossa toimintaympäristö on joko selkeä tai monimutkainen. Monimutkaisuus ei ole este niiden käytölle, sen hallintaan löytyy omat tehokkaat työkalunsa, esim. koesuunnittelu. Kun Lean ymmärretään ihmisten kunnioittamisen ja jatkuvan parantamisen ja oppimisen tasolla, on se tietenkin sopiva filosofia myös kompleksiseen toimintaympäristöön. On kuitenkin huomattava, etteivät perinteiset työkalut toimi kompleksisessa toimintaympäristössä.

• Ketterät menetelmät (esim. Agile ja Scrum) ovat lähtöisin ohjelmistokehityksestä, joka luonteeltaan on kompleksista, näin ollen myös nämä menetelmät ovat omimmillaan kompleksisessa toimintaympäristössä. Selkeät ja yksityiskohtaiset ohjeet eivät toimi tässä toimintaympäristössä, vaan eteneminen perustuu nopeasyklisiin kokeisiin. Manifesto for Agile Software Development pitää yksilöitä ja yksilöiden kanssakäymistä tärkeämpänä kuin prosesseja ja ihmiset ja ihmisten välinen vuorovaikutus on tietenkin yksi kompleksisuutta aiheuttava tekijä.

• Palvelumuotoilu ja muut uuden innovointiin keskittyvät menetelmät hyväksikäyttävät hallittua kaoottisessa tilassa vierailua, tämä on tehokas tapa saada täysin uudenlaisia ideoita. Hallittu kaoottisessa tilassa vierailu tarkoittaa ns. safe-to-fail kokeiluja, joissa mahdollisesti syntyvät vahingot on minimoitu ja kokeilujen tekeminen on turvallista. 

Ensiarvoisen tärkeää on siis tietää, minkälaisessa toimintaympäristössä toimimme ja valita käytettävät menetelmät ja työkalut tämän perusteella. Viitekehyksen käytön aloittamisessa on tärkeää olla olettamatta mitään nykyisestä tilanteesta, vaikka haluaisimme toimia selkeässä alueessa, emme välttämättä ole siellä ja toisissa yrityksissä kaikki toiminta tuntuu kaaokselta, vaikka oikeasti toimimmekin kompleksisessa tai monimutkaisessa alueessa. Cynefin viitekehys tarjoaa yhden vaihtoehdon tämän selvitystyön tueksi.

Lähteet

1. A Leader’s Framework for Decision Making, David J. Snowden & Mary E. Boone, Harvard Business Review, 2007
2. Cynefin^Ò weaving sense-making into the fabric of our world, Dave Snowden & Friends, Cognitive Edge Pte Ltd, 2021
3. Managing complexity (and chaos) in times of crisis, Publications Office of the European Union, 2021
4. Systems Thinking, H. William Dettmer, VBW Publishing, 2021
5. Systems Thinking and the Cynefin Framework, H. William Dettmer, 2011 (https://www.goalsys.com/books/documents/Systems-Thinking-and-the-Cynefin-Framework-Final.3.pdf)
6. https://agilemanifesto.org