”Jos et tiedä minne olet menossa, mikä tahansa reitti vie perille.”

Kirjoittajaksi mainitaan Lewis Carroll, joka tuli tunnetuksi Liisa ihmemaassa -kirjan kirjoittajana. Täsmälleen tässä muodossa tekstiä ei kirjasta löydy, eikä kirjailijan nimikään oikeasti ollut Lewis Carroll.

Mutta lainauksen sisältämä viesti sinällään on edelleen varsin pätevä, vaikkapa organisaation strategian kannalta, tai yksittäisen hankkeen tai projektin kannalta.

Jos tavoite ei ole selvillä, sillä mitä tehdään ei oikeastaan ole merkitystä. Jälkikäteen voidaan olla sitä mieltä, että kyllähän tästä hyvä tuli. Saatiin hyvää pöhinää aikaiseksi ja asioita tehtyä.

Miten tavoite sitten saadaan selville, tutkitaan TOC:n (Theory of Constraints – kapeikkoteoria) tarjoamia työkaluja tähän tarpeeseen.

TOC:n (loogiset) ajatteluprosessit koostuvat useista erillisistä niin sanotuista logiikkapuista, joilla jokaisella on oma tarkoituksensa.

  • Tavoitepuu (Goal Tree) – Missä haluamme olla?
  • Nykytilapuu (Current Reality Tree) – Missä todellisuudessa olemme tällä hetkellä ja miksi tavoitteen ja nykytilan välillä on ero?
  • Ristiriidan ratkaisukuva (Conflict Resolution Diagram) – Mikä estää meitä kuromasta eroa umpeen, eli ratkaisemasta ongelmaa tällä hetkellä ja miten teemme sen?
  • Tulevan tilan puu (Future Reality Tree) – Mitä oletamme tapahtuvan, kun ratkaisemme ongelman?
  • Vaatimuspuu (Prerequisite Tree) – Kuinka toteutamme ratkaisun?

Perinteisesti kaikkia yllä mainittuja on käytetty mainitussa järjestyksessä kompleksisten systeemitason ongelmien ratkaisuun, mutta tilanteen niin vaatiessa puita voidaan käyttää myös erillisinä työkaluina.

Eräässä mielessä keskeisin ja tärkein näistä työkaluista on tavoitepuu, eli jos ei tiedetä mihin ollaan matkalla, ei muulla tekemisellä ole suurtakaan merkitystä. Tavoitepuun avulla voimme muodostaa selkeän näkemyksen esimerkiksi siitä, mikä on organisaation tavoite, mikä on systeemin tavoite. Tavoitepuu toimii eräänlaisena majakkana ja referenssinä kaikille muille työkaluille.

Tavoitepuun mieltäminen majakana auttaa vastaamaan esimerkiksi seuraaviin kysymyksiin:

  • Olemmeko matkalla kohti tavoitetta, onko suunta oikea?
  • Teemmekö niitä asioita, joita meidän pitäisikin tehdä, jotta saavutamme tavoitteen? Jos emme, mitä pitäisi tehdä?
  • Teemmekö asioita, jotka eivät auta tavoitteen saavuttamisessa? Jos teemme, niin pitäisikö tekeminen lopettaa?
  • Mistä tiedämme, että tavoite on saavutettu?

Tämän jälkeen kannattaa tutustua aikaisempaan artikkeliini: Kapeikkoteorian menetelmiä ongelmanratkaisuun. Nykytilapuu on seuraavana työlistalla tavoitepuun jälkeen.

Ensimmäinen asia, joka on tehtävä, on määrittää mihin systeemiin eli järjestelmään tutkimuksemme kohdistuu ja mitkä ovat järjestelmän rajat. Rajat asioille, jotka ovat hallinnassamme ja asiat, joihin voimme vaikuttaa.  Hallinta tarkoittaa, että meillä on yksipuolinen valta tehdä muutoksia, kun taas vaikutuspiiri tarkoittaa, että parhaimmillaan voimme vaikuttaa (tai ainakin yrittää vaikuttaa) muutospäätöksiin.  

Tavoitepuun rakenne koostuu yhdestä tavoitteesta (Goal) ja useista kokonaisuuksista, joita kutsutaan kriittisiksi menestystekijöiksi (Critical Success Factor – CSF).  Kriittisten menestystekijöiden on oltava olemassa ja toimivia, jos haluamme saavuttaa asettamamme tavoitteen.  

Tavoitepuun viimeinen osa on kokonaisuuksia, joita kutsutaan välttämättömiksi edellytyksiksi (Necessary Condition – NC), jotka on suoritettava kunkin kriittisen menestystekijän toteuttamiseksi.  Tavoite ja kriittiset menestystekijät on muotoiltu ikään kuin ne olisivat jo paikallaan, kun taas välttämättömät edellytykset ovat enemmänkin aktiviteetteja, jotka on suoritettava.

No tämähän vaikuttaa monimutkaiselta ja outoja termejä heitetään pöytään, tutkitaan yksinkertaista kuvaa, niin eiköhän asia selkene.

Tavoitepuun geneerinen rakenne.
Kuva 1. Tavoitepuun geneerinen rakenne.

Tavoitepuun tavoite (😉) on siis kuvata selkeästi, mikä on organisaation tavoite, mitä ovat ne muutamat tärkeimmät asiat, jota pitää saada aikaan ja mitä toimenpiteitä tämä vaatii.

Kun kohteena oleva systeemi on selvillä, pitää selvittää, mikä on sen tavoite. Stephen Coveyn sanoin ”Begin with the end in mind”. Mikä on se tuotos, jonka takia systeemi on olemassa? Mikä tavoite on systeemin omistajan mielestä?

Geneerinen voittoa tavoittelevan organisaation tavoite voi näyttää vaikka tältä:

Tavoite
Kuva 2. Tavoite.

Tavoitteen ollessa kirkas on aika miettiä niitä muutamaa kriittistä menestystekijää, joiden kaikkien on toteuduttava, jotta tavoite toteutuu. Näitä ei voi olla yhdellä ajanhetkellä kuin muutama, tyypillisesti 3-5 kappaletta. Kannattaa varmistua siitä, että nämä todella ovat ne viimeiset lenkit ketjussa, eli kun nämä toteutuvat, tavoite on seuraavana. Toisinpäin ilmaistuna, jos et saavuta jokaista kriittistä menestystekijää, et saavuta tavoitettasi.

Tavoite ja kriittiset menestystekijät.
Kuva 3. Tavoite ja kriittiset menestystekijät.

Kriittiset menestystekijät on johdettu TOC:n läpivirtauslakennan (Throughput Accounting) periaatteista, niihin ei tässä artikkelissa keskitytä syvällisemmin.

Tämän jälkeen etsitään vielä ne toimenpiteet, joilla yksittäiset kriittiset menestystekijät saadaan aikaiseksi, eli niin sanotut välttämättömät edellytykset. Tässä vaiheessa rajoitutaan korkeintaan muutamaan (2-3) tasoon välttämättömiä edellytyksiä, näihin pureudutaan sitten syvemmälle seuraavilla työkaluilla.

Tavoite, kriittiset menestystekijät, sekä välttämättömät edellytykset.
Kuva 4. Tavoite, kriittiset menestystekijät, sekä välttämättömät edellytykset.

Kuten huomaatte, eri tasoilla olevat laatikot on yhdistetty nuolilla, jotka kuvaavat syyseuraus yhteyksiä (syy→seuraus). Ensimmäisen version jälkeen on aikaansaannosta syytä tutkia kriittisesti. Tarvitaanko kaikki kriittiset menestystekijät varmasti, eli jos joku jää saavuttamatta voidaanko tavoite silti saavuttaa? Kun tavoitepuu on omasta mielestä valmis, on se syytä altistaa myös ulkopuoliselle kritiikille. Puuttuuko jotain, menetystekijöitä, ehtoja, nuolia…?

Visuaalisuutta tavoitepuuhun voidaan vielä lisätä esimerkiksi värikoodauksella. Vihreä = ok, ai vaadi toimenpiteitä tällä hetkellä, keltainen = ei ok, toimenpiteet aloitettu, punainen = ei ok.

Värikoodattu tavoitepuu
Kuva 5. Värikoodattu tavoitepuu

Tarpeen mukaan tavoitepuita voidaan tehdä organisaation eri tasoille, tärkeintä on kuitenkin pitää mielessä ylimmän tason tavoite. Hierarkkisesti tilanne on seuraavan kuvan mukainen, ylimmän tason yksittäinen välttämätön edellytys onkin seuraavalla tasolla tavoite. Kuvassa 5 esimerkiksi ”Synkronoitu tuotanto esteen ja kysynnän mukaan” onkin tuotanto-osaston tavoite.

Tavoitepuuhierarkia.
Kuva 6. Tavoitepuuhierarkia.

Tavoitepuun avulla pääsemme myös eteenpäin organisaation tavoitteita tukevien mittareiden löytämisessä. Yleisestikin tarvitsemme jonkinlaisen palautemekanismin, joka kertoo meille, miten pärjäämme, tavan tietää, että suunta, johon olemme menossa, on oikea. Vai tarvitaanko korjauksia suuntaan.

Näiden suorituskykymittareiden tulisi liittyä järjestelmään, koska ne kertovat meille, miten järjestelmä toimii verrattuna siihen, miten yksittäinen prosessi toimii. Muista, että keskitymme järjestelmän suorituskykyyn emmekä yksilölliseen suorituskykyyn. Joten mitä suorituskykymittareidemme pitäisi olla?

Tunnuslukujen on tarkoitus palvella kuutta tärkeää toimintoa tai roolia:

  1. Ensinnäkin mittareiden tulisi edistää oikeanlaista käyttäytymistä.
  2. Tulosmittareiden tulisi vahvistaa ja tukea yrityksen tavoitteita.
  3. Mittareiden tulisi pystyä arvioimaan, arvioimaan ja antamaan palautetta ihmisten, osastojen, tuotteiden ja koko yrityksen tilasta.
  4. Suorituskykymittarin on oltava käännettävissä kaikille organisaation jäsenille. Eli jokaisen operaattorin, johtajan, insinöörin jne. on ymmärrettävä, miten heidän toimintansa vaikuttaa mittariin. Suorituskykymittareiden tarkoituksena on tiedottaa kaikille, ei vain johtajille!
  5. Valittujen suorituskykymittareiden tulisi myös soveltua trendi- ja tilastoanalyysiin, joten niiden ei pitäisi olla ”kyllä tai ei” mittareita.
  6. Mittarin tavoitteen pitäisi myös olla haastava, mutta samalla saavutettavissa. Jos tavoitteen saavuttaminen on liian helppoa, et todennäköisesti saavuta paljon kannattavuutta. Jos se on liian vaikeaa, ihmiset ovat turhautuneita ja pettyneitä.

Suorituskykymittareiden luominen

Jos käytämme tavoitepuuta oppaanamme, meidän pitäisi aloittaa tavoitteestamme, maksimoida kannattavuus nyt ja tulevaisuudessa, ja luoda ensimmäiset seurantamittarimme. 

TOC:n läpivirtauslaskenta määrittelee nettotuloksen läpivirtaukseksi miinus toimintakulut tai NP = T – OE.  Tavoitepuun valittu mittari on siten NP, jonka lisäämme ”tavoitelaatikkoomme”.  Lisäksi annan useimmille mittareille tavoitteen, tälle mittarille tavoite on, NP >15% (eli nettotulos yli 15%).  

Tämän jälkeen tarkastelemme kutakin kriittistä menestystekijää sekä välttämätöntä ehtoa ja valitsemme sopivat suorituskykymittaritavoitteet niin monelle kuin on tarkoituksenmukaista.

Koska operatiivinen tilanne vaihtelee yrityskohtaisesti, ei ole olemassa vakiomittareita ja tavoitteita, jota suositella kaikkialle.

Yrityksen johtoryhmän tehtävänä tulisi olla sekä suorituskykymittareiden että tavoitteiden määrittäminen.

Esimerkkiyrityksessämme tilanne voisi näyttää vaikka tältä:

Kuva 7, Tavoitepuu ja suorituskykymittarit.
Kuva 7. Tavoitepuu ja suorituskykymittarit.

Tavoitepuu pakottaa kysymään kysymyksen ”Mikä on tavoitteemme?” ja löytämään yhteisymmärryksen vastauksesta. Se vaatii etsimään tärkeimmät virstanpylväät matkalle kohti päämäärää ja se antaa vihjeitä asioista, joita pitää tehdä, jotta matka etenee.

Kun meillä on selkeä näkemys tavoitteesta, jonka haluamme saavuttaa, on aika tutkia tarkemmin missä olemme tällä hetkellä ja määrittää kuinka pitkä ja vaativa edessä oleva matka on. Loogisena jatkeena tavoitepuulle toimii tietenkin nykytilapuu.

Lähteet:

  1. Tavoite, Goldratt, Eliahy M. & Cox, Jeff, 2014
  2. It’s Not Luck, Goldratt, Eliahy M, 1994
  3. Systems Thinking – And Other Dangerous Habits, Dettmer, H. William, 2021
  4. The Logical Thinking Process – An Executive Summary, Dettmer, H. William, 2018
  5. The Logical Thinking Process – A Systems Approach to Complex Problem Solving, Dettmer H. William, 2007
  6. Strategic Navigation, Dettmer, H. William, 2003
  7. The 7 Habits of Highly Effective People, Covey Stephen R., 1989

Tilaa uutiskirje

Liity postituslistalle ja saat uusimmat artikkelit suoraan sähköpostiisi.