Miksi transformaatiot epäonnistuvat?

Tässä artikkelissa käsittelen suuria muutoshankkeita, muodonmuutoksia eli transformaatioita, joiden tarkoituksena on muuttaa koko yrityksen toimintakulttuuri. Useasti tavoitteet ovat sinänsä jaloja; ketteröittää, sujuvoittaa, helpottaa ihmisten arkea, tavoitella erinomaisuutta jne. Monesti nämä hankkeet toteutetaan lean tai agile -otsikon alla, mutta jalot tavoitteet ja muodikkaat otsikot eivät yksinään riitä ja useimmiten muutoshankkeet epäonnistuvat. Lähteistä riippuen epäonnistumistodennäköisyys on 50–95 %. Yleisesti ottaen, jos joku asia epäonnistuu yli 50 % ei onnistumista yritetä kovinkaan montaa kertaa, tässä tilanteessa kuitenkin tarkempi analyysi on paikallaan. 

James Womack (The Machine That Changed the WorldLean Thinking ja Lean Solutions) mainitsee vuonna 2017 kirjoittamassaan artikkelissaan mm. seuraavaa: ”…painopiste on siirtynyt dramaattisista organisaatioiden lean harppauksista pienen mittakaavan jatkuvaan parantamiseen ja yksittäisten ihmisten valmentamiseen…” ”…yrityksemme muokata suuria, kypsiä organisaatioita eivät ole onnistuneet, eivätkä tule onnistumaan…” Nämä ovat voimakkaita lausuntoja mieheltä, jota voidaan pitää yhtenä alkuunpanijana sille leanille minkä me länsimaissa tunnemme.

The Toyota Way kirjan toisessa painoksessa Jeffrey Liker määrittelee organisaatioiden entropian taantumiseksi takaisin vanhaan toimintatapaan. Uusi toimintatapa (eli tässä tapauksessa lean transformaatio) vaatii ylläpitoonsa enemmän energiaa organisaatiosta kuin vanha ns. stabiili tilanne ja jos tätä energiaa ei ole saatavilla, taannutaan takaisin vanhaan tapaan toimia. Ylläpitoon liittyy vahvasti SDCA-ympyrä, josta lisää Antin artikkelissa.

Samassa kirjassa Liker kuvaa myös minimivaatimukset ns. muutosmatkalle lähtemiseen.  

Kuva 1. Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, 2nd edition, 2021

Kaikkiin kolmeen kysymykseen pitää saada positiivinen vastaus:

1. Sisältyykö ylimmän johdon visioon pitkän aikavälin kehitys?

  • Vai onko fokus vain lyhyen aikavälin kannattavuudessa?

2. Onko ylin johto sitoutunut kehittämään henkilöstöä pitkällä aikavälillä?

  • Vai nähdäänkö ihmiset vain kuluja tuottavana työvoimana?

3. Onko ylimmän johdon nykyiselle ajattelulle jatkuvuutta?

  • Kun johto vaihtuu, miten käy ajattelulle?

Jos kaikkiin kolmeen ei saada positiivista vastausta, on ainoa vaihtoehto Likerin mukaan käyttää lyhyen aikavälin työkaluja, kulttuurin muutos ei ole mahdollinen.

Ylimmän johdon sitoutumiseen vaikuttaa ainakin, johtajien tausta, yrityksen omistuspohja, yrityksen ylenemispolitiikka, ympäristön paine ja aiemmat kokemukset esim. leanista. Osaan näistä voidaan vaikuttaa, osaan ei.

Liker tarjoaa yhden näkökulman mahdollisiin syihin, mutta ei ole ainoa asiaa miettinyt. Professori Bob Emiliani tarjoaa kirjassaan The Triumph of Classical Management Over Lean Management asiaan hieman erilaisen näkökulman.

Osakeyhtiölain 5 § mukaan yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin ja Emilianin mukaan ylimmällä johdolla on tämän tavoitteen saavuttamiseksi useita eri tapoja, osa helpompia, osa vaikeampia, osa nopeita, osa vaatii pidemmän ajan. Ja Likerin ensimmäiseen kysymykseen viitaten, osa johtajista valitsee syystä ja toisesta nopeamman ja helpomman reitin arvon kasvattamiseen.

Esimerkkejä näistä helpommista ja nopeammista keinoista arvon kasvattamiseen ovat Emilianin mukaan esim. irtisanomiset ja toimintojen lakkauttamiset, tuotteiden ja palvelujen alas ajaminen, toimittajien hintojen polkeminen ja ulkoistukset. Jos näitä verrataan useita vuosia kestäviin monimutkaisiinkin transformaatioihin, lienee selvää, että monesti nopeus ja helppous on ensisijainen tie.

Hieman yksinkertaistaen voidaan sanoa, että yrityksen tavoite on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, miten tämä tehdään, on omistajien ja ylimmän johdon päätettävissä. Jos tämä päätös ei pidä sisällään pitkän tähtäimen visiota koko organisaation transformaatiosta on ns. muutosmatkalle turha lähteä, ennemmin tai myöhemmin on edessä pettymys.

Jos ja toivottavasti mahdollisimman usein, kun ylimmän johdon visio ja tuki muutokselle on olemassa, edessä on toki muitakin haasteita. Palaan näihin tulevissa artikkeleissa.

Lähteet:

  1. Christoph Roser, Where Lean Went Wrong, 2017 (https://www.allaboutlean.com/where-lean-went-wrong/)
  2. Art Byrne: The Lean Turnaround, 2013
  3. James P. Womack, where lean has failed and why not to give up, 2017 (https://planet-lean.com/jim-womack-lean-thinking-promise/)
  4. Jeffrey K. Liker: The Toyota Way, 2nd edition, 2021
  5. Development of Quality-Oriented?Management Ideology, Taina Savolainen, 1997 (https://www.academia.edu/419426/Development_of_Quality_Oriented_Management_Ideology_A_Longitudinal_Case_Study_on_the_Permeation_of_Quality_Ideology_In_Two_Finnish_Family_Owned_)
  6. Osakeyhtiölaki 5 § (https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2006/20060624#a624-2006)
  7. Bob Emiliani, The Triumph of Classical Management over Lean Management, 2018

Kommentoi artikkelia

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.

Tilaa uutiskirje

Liity postituslistalle ja saat uusimmat artikkelit suoraan sähköpostiisi.