Viulunsoittoa Rooman palaessa

Viulunsoittoa Rooman palaessa

Otetaan käyttöön ratkaisu, joka pintapuolisesti ratkaisee ongelman, mutta ei kohdistu ongelman juurisyyhyn. Järjestellään kansituoleja Titanicin kannella…

Organisaatiot toistavat samoja virheitä uudestaan ja uudestaan. Merkittäviä määriä rahaa ja aikaa käytetään asioiden tekemiseen, joiden ajatellaan parantavan tilannetta, mutta jotka eivät kohdistu oikein. Asioiden tekeminen antaa valheellisen tunteen siitä, että asiat paranevat, kehitystä tapahtuu, kunnes huomataan, että mittarin neula ei siirry haluttuun suuntaan.

16.11.2021

Pullonkaulat ja parantaminen

Mitä nämä hyvältä kuulostavat ratkaisut sitten ovat? Ne ovat enemmänkin menetelmiä tai työkaluja, joita pitäisi käyttää itse ratkaisun käyttöönotossa kuin itse ratkaisuna. Eli tavoite ja keinot sen saavuttamiseksi menevät sekaisin. Tyypilliset menetelmät voidaan luokitella seuraavasti:

• Enemmän strategiaa
• Enemmän rahaa
• Enemmän teknologiaa
• Enemmän dataa
• Enemmän organisaatiomuutoksia
• Enemmän koulutusta ja viestintää
• Enemmän vastuullisuutta (accountability) ja syyllisten etsimistä

Ongelmaa yritetään siis ratkaista tekemällä enemmän samaa. Yksi haasteista on se, että jokainen näistä voi tietenkin olla osa oikeaa ratkaisua. Tutkitaan seuraavaksi, miten voit tunnistaa tilanteet, joissa tavoite ja keino ovat menneet sekaisin.

Monissa organisaatioissa tavoite ja siihen liittyvät mittarit keskittyvät siihen mitä organisaatio haluaa saada aikaan, eikä siihen mitä asiakas loppujen lopuksi haluaisi. Tämä saattaa olla toimiva tapa lyhyellä tähtäimellä, mutta ei pitkällä tähtäimellä, potentiaali valuu hukkaan.

Organisaatiot eivät tietenkään tietoisesti yritä jättää asiakkaan tarvetta huomioimatta, mutta monesti näin tapahtuu, syystä tai toisesta. Suurin osa organisaatioista on sitä mieltä, että he toimivat asiakaskeskeisesti /-lähtöisesti, asiakas on mainittu missiossa, arvoissa ja koulutusmateriaaleissa. 

Mutta miten tämä näkyy tekemisen tasolla? Urheilussa maali saadaan vasta kun pallo ylittää maaliviivan. Maali on maali vasta kun sanoista on ryhdytty tekoihin. Jos organisaation tavoitetta ja siihen liittyviä mittareita ei ole määritelty asiakkaan näkökulmasta saatat hyvinkin tehdä vääriä asioita.

Mieti vastaukset seuraaviin kysymyksiin:

1. Kuka/ketkä ovat asiakkaita?
2. Mitä asiakas ensisijaisesti organisaatiolta haluaa?
3. Hankkivatko asiakkaat tätä jo jostain muualta? Mikä saisi heidät hankkimaan sitä teiltä?
4. Täyttääkö organisaatio asiakkaan odotukset? Onko organisaation toiminnassa rajoitteita, joiden seurauksena joudutte asettamaan realistisemman (alemman) tavoitteen?

Toimivat tavoitteet ovat selkeitä ja niitä voidaan mitata, periaate on yksinkertainen, mutta käytännössä haastava. Epämääräiset tavoitteet johtavat epämääräisiin toimenpiteisiin ja luovat harhakuvitelman edistyksestä. Jos tavoitteet jäävät epämääräisiksi, on työntekijöille epäselvää mitä heidän pitäisi saada aikaan ja millä keinoilla. Esimerkkinä mainittakoon jatkuva parantaminen. Jatkuva parantaminen ei ole tavoite, vaan keino saavuttaa jotain, mutta mitä? Se on organisaation selvitettävä itselleen.

Jos joudut selittämään mitä organisaatiosi tavoite tarkoittaa, se ei ole riittävän selkeä. Jos sinulla ei ole keinoa mitata tavoitteen saavuttamista, se on liian epämääräinen. Tavoitteen täytyy sisältää nämä neljä elementtiä:

• Tavoitteen pitää olla kaikille helposti ymmärrettävä, sitä ei tarvitse selittää
• Tavoitteen pitää olla mitattavissa
• Tavoitteen pitää keskittyä organisaation tuotokseen
• Tavoitteen pitää olla selkeä ja olennainen kaikille, jotta sen saavuttamiseksi voidaan tehdä toimenpiteitä

“Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave.”

— Eliyahu M. Goldratt

Selkeä, mitattava ja asiakkaan tarpeisiin keskittyvä tavoite on välttämätön, mutta se ei vielä riitä. Jos organisaatio investoi huomattavia määriä aikaa ja/tai rahaa toimenpiteisiin, mutta saavuttaa vain pieniä parannuksia, toimenpiteet eivät kohdistu oikein. Sama kohdistusongelma näkyy myös muun muassa siinä, että ratkaisu parantaa tilannetta vain tiettyjen sidosryhmien osalta ja heikentää sitä joidenkin toisten kannalta.

Organisaatioissa paine tuottaa enemmän palveluja, valmistaa enemmän tuotteita tai parantaa laatua on aina vain suurempaa. Yleinen reaktio tähän paineeseen on pyytää enemmän resursseja ”jos meillä vain olisi enemmän käsipareja, uudempia koneita jne.” Ennen kuin resursseja aletaan lisäämään pitää parantaa työn virtausta. Jos työt jonoutuvat, kun työskennellään monien eri projektien tai tehtävien kanssa samanaikaisesi, ongelma monesti liittyy työn virtauksen johtamiseen. 

Seuraavien kysymysten kautta pääset eteenpäin:

1. Onko virtauksen ongelmiin viittaavia merkkejä näkyvissä? Tutki alueita, joissa jaksoajat ovat pitkiä ja vaihtelevat paljon, pidä silmällä myös laatuongelmien aiheuttamaa uudelleentyötä ja läpimenonopeuden laskua.
2. Auttaisiko virtauksen parantaminen liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamisessa?
3. Ovatko resurssit ylikuormitettuja ja joutuvat säännöllisesti vaihtamaan eri tehtävien välillä?
4. Jääkö tehtävän tekeminen usein kesken, koska jotain puuttuu?
5. Onko erityyppiset tehtävät priorisoitu ja reititetty?
6. Odottavatko työjonot tietyn resurssin vapautumista?

“It is better to be roughly right than precisely wrong.”

— John Maynard Keynes

Taipumus ylianalysointiin juontaa juurensa uskomukseen, että mahdollisuutemme ymmärtää, ohjata ja johtaa olisi riippuvaista datan määrästä. Ylianalysointi tuntuu oikealta ratkaisulta, koska se luo harhakuvitelman hallinnasta, vaikka se pahimmillaan hukuttaa organisaation dataan eikä tuota tietoa.

Jos organisaatiossa investoidaan suuria määriä datan keräämiseen ja analysointiin, ilman että tavoitteen saavuttaminen on lähempänä kannattaa huomata, etteivät systeemin kaikki osat ole yhtä tärkeitä. Pyrkimys mitata ja ohjata kaikkia systeemin osia tekee vaikeaksi niiden muutaman tavoitteen saavuttamisen kannalta tärkeän asian hallinnan. Pidä selkeänä mielessä: Mikä on koko organisaation suorituskykyä rajoittava tekijä? Millä toimenpiteillä tämän rajoitteen suorituskyky saataisiin maksimoitua? Mitä muutamaa asiaa mittaamalla nähdään, paraneeko suorituskyky?

“We trained hard—but it seemed that every time we were beginning to form up into teams we were reorganized. I was to learn later in life that we tend to meet any new situation by reorganizing, and what a wonderful method it can be for creating the illusion of progress while actually producing confusion, inefficiency, and demoralization.”

–  Gaius Petronius Arbiter c. 27 – 66 AD

Kun organisaation suorituskyky ei ole sillä tasolla millä sen haluttaisiin olevan, oletetaan että tämä on seurausta organisaation rakenteen ongelmista. Ja tähän ratkaisuna tietysti on organisaation muuttaminen, joissain yrityksissä uudelleenorganisoituminen on vuosittain tapahtuva toimenpide, parantaako se sitten suorituskykyä? Oikeasti ongelma on prosesseissa, ei siinä, että organisaatio olisi rikki. Jos organisaatiota muutetaan ennen kuin prosessia on muutettu, vain pahennetaan ongelmaa.

1. Mitä liiketoiminnan ongelmaa organisaatiomuutoksella yritetään parantaa?
2. Mikä muutos prosessiin tarvitaan, jotta ongelma ratkeaa?
3. Voiko muutoksen prosessiin saada aikaan nykyisellä organisaatiorakenteella?
4. Jos ei, mikä on pienin vaadittu muutos organisaatiorakenteeseen?
5. Miten rakennetta muutetaan siten, ettei muutos johda uusiin ongelmiin?

“A bad system will beat a good person every time.”

– W. Edwards Deming

Systeemi ja prosessit tuottavat organisaation saavuttamat tulokset. Jos haluamme, että ihmiset tekevät erilaisia valintoja eli toimivat eri tavalla kuin aikaisemmin pitää suunnitella erilainen systeemi. Systeemit ja prosessit pitää suunnitella niin, että niiden käyttäminen on niin sanotusti pienimmän riesan tie ja toisaalta tarvittavat kannustimet pitää olla käytössä. Jos oletat, että ongelmat johtuvat ihmisistä eikä prosesseista, todennäköisesti pahennat ongelmaa.

Organisaation tavoitteen pitää siis olla kirkas ennen kuin aletaan suorittaa toimenpiteitä.

Onko organisaatiosi tavoite helppo ymmärtää? Sisältääkö se muotisanoja ja epämääräistä kieltä?

Varo esimerkiksi sanoja ja lauseita, kuten:

“Poista päällekkäisyys”

“Integroi, koordinoi ja yhdenmukaista palvelut”

“Luo osallistava kulttuuri”

“Kasvata tehokkuutta ja pienennä kustannuksia”

“Paranna asiakaskokemusta”

Nämä lauseet kuulostavat jännittäviltä, mutta ne eivät ole tarpeeksi selkeitä vaikuttaakseen suorituskykyyn mielekkäästi. Jos tavoitteesi on epämääräinen, ongelmia tulee lisää.

Keskittyykö tavoitteesi prosesseihin, joita voit ohjata suoraan, vai suuntaako tavoitteesi tuloksia, joihin sinä tai organisaatiosi voi vaikuttaa vain epäsuorasti?

Mitä kauempana organisaatio on tavoittelemastaan tavoitteesta, sitä vähemmän tehokasta toiminta on.

Jos organisaatiosi tähtää toimenpiteisiin, joihin se ei voi suoraan vaikuttaa, ongelmat lisääntyvät.

Organisaatiot sekoittavat usein strategian tulokseen. Organisaatio voi esimerkiksi asettaa tavoitteita “digitaaliseen transformaatioon” tai “innovaatioon”. “Digitaalinen transformaatio ” tai “innovointi” eivät ole päämääriä; ne ovat keinoja. Tietämättä lopullista tavoitetta on mahdotonta tietää, vaikuttavatko tällaiset muutokset lopputulokseen.

Miten organisaation (tai sen osan) tavoite sitten saadaan selville onkin toisen artikkelin aihe.

Lähteet:

• Dettmer, H. William; Systems Thinking – And Other Dangerous Habits; Virtualbookworm.com (2021)
• Cox, Kristen & Ashlag, Yishai; The World of Decorating the Fish; The North River Press Publishing Corporation (2019)

Tavoite

45,00 € + alv (10%)