Lean-aktiviteettien kohdistaminen – tuottoisat Lean-aktiviteetit

Kehityskohteen määrittäminen on yksi hankalimmista asioista, mikäli projektilla halutaan saada todellisia tuottoja. Leanin ympärillä ajatellaan usein, että poistamalla hukkaa saavutetaan aina tuottoja tai säästöjä. Tämä on yleinen käsitys, mutta väärä päätelmä. Leanin keskeinen idea on asiakaslähtöinen virtauksen kiihdyttäminen. Liiketoimintatermein tämä tarkoittaa liikevaihdon kasvua estävää hukan poistamista, eikä turhan karsimista.

Hukka määritellään tyypillisesti kolmella näkökulmalla:

1. Toiminnan pitää olla jotain, minkä asiakas tunnistaa tärkeäksi ja josta hän on halukas maksamaan tietoisesti tai tiedostamatta
2. Toiminnan pitää muuttaa prosessin ulostuloa
3. Toiminta pitää tehdä ensimmäisellä kerralla oikein.

Nämä edellä mainitut kolme ehtoa takaavat asiakaslähtöisen virtauksen kiihdyttämisen. Nämä ovat riittävät, jos Lean-aktiviteetteja suunnittelevat ja johtavat henkilöt määrittelevät aktiviteetit ”oikeisiin paikkoihin”. Listaan voisi varmuuden vuoksi lisätä neljännen kohdan, joka voisi kuulua seuraavasti: ”hukan tulee rajoittaa virtausta”. Neljännen kohdan tarkoituksena on toimenpiteiden fokusointi (priorisointi), koska kehitysresurssit ovat rajalliset ja parannuksia tulee saada nopealla aikataululla.

Jatkuvaa parantamista 1993-2000 – Käytetty Lean-periaatteita ja TQM

Yllä olevissa kuvissa on esimerkki toteutuksesta 1990-luvulta ja vuodelta 2011. Vuonna 1993 aloitettu projekti on toteutettu tiukasti johdettuna ja on vaatinut satoja toimenpiteitä. ”Projekti” kesti 7 vuotta.

Vuonna 2011 toteutettu projekti on tarkkaan kohdistettu strategisesti tärkeään kohteeseen, toteutettu myöhemmin esitetyn protokollan mukaisesti, jossa on tunnistettu virtauksen esteet ja hukat, jotka pitkittävät läpimenoaikaa.

Tämä viimeinen ehto, ”neljäs ehto”, on perusteltavissa yksinkertaisella laskelmalla. Arvovirta (Value Stream) on toimintojen ketju, jonka läpi asiakkaalle toimitettava asia/ tuote kulkee. Arvovirran aikana tähän muodostuu arvoa, josta asiakas on valmis maksamaan. Nämä vaiheet eivät koskaan voi teoreettisesti olla täysin tasapainossa, vaikka ideaalitilassa näin on. Jokaisella vaiheella on olemassa jokin nimellinen kapasiteetti ja käytännössä tapahtuva toteuma. Viereisessä taulukossa on arvovirran vaiheille asetettu nimellis-kapasiteetti, josta on vähennetty erilaisia hävikkejä, jotka on esitetty OEE -arvolla (Overall Equipment Effectiveness). Koska kysymyksessä on olemassa toimintojen ketju, vaiheet ovat riippuvia toisistaan. Tämä ketju ei pysty toimittamaan palveluja/ tuotteita enempää kuin sen heikoin lenkki kykenee toimittamaan (vrt. esteiden teoria, eli TOC- Theory of Constraints). Esimerkkilaskelmassa vaiheen yksi todellinen kapasiteetti, eli virtaus, on keskimäärin 70 yksikköä per päivä, joten yksikkö voi tuottaa vain keskimäärin 70 asiakkaille.

Mikäli kaikkiin toimintoihin suoritetaan parannustoimenpiteitä, joilla on kymmenen prosentin vaikutus toimintojen kapasiteettiin, paranee kaikki vaiheet yhtä paljon. Esteiden teorian mukaan ainoastaan virtausta rajoittavaan toimintoon kohdistuvat toimenpiteet kasvattavat kokonaisuuden kapasiteettia. Esimerkkitapauksessa tämä tarkoittaa kapasiteetin nousemista 70 yksiköstä per päivä -> 77 yksikköön per päivä.

Esimerkkilaskelman valossa kaikkien toimintojen parannuspanostuksen kannattavuuden voi kyseenalaistaa. Jos kyseessä olisi investointiprojekti, olisi todennäköistä, että investointia ei suoritettaisi toimintoihin 2, 3 ja 4 vaan ainoastaan vaiheeseen 1. Kuitenkin useissa tapauksissa parannustoimenpiteet kohdistetaan laajalle kaikkialle ja jokaisen tehtäväksi.

Toinen seikka kohteen valintaan liittyen on hukan poiston sitominen strategisesti tärkeiden asioiden kehittämiseen. Onpa kysymyksessä liki mikä tahansa kehitysasia (investointi, Six Sigma -projekti, organisaatiomuutos, johtamiskäytäntö, viestintä, jne.) painotetaan aina toimenpiteiden kohdistamista strategisesti tärkeisiin asioihin. Leanin yhteydessä kuullaan usein, että tämä on unohtunut. Kaikki parantaa, ja muuttaa? Tehdään vain, koska niin Toyotalla ja muillakin tehdään. Hukan poistaminen on mystifioitu ja se vain kannattaa. Kannattaako? Saataisiinko parempia tuloksia, jos suunniteltaisiin parannuskohteet paremmin.

Ohessa on kuva ajatuksesta, kuinka Lean-toimenpiteet, samoin kun muut toimenpiteet, tulee sitoa liiketoiminnan kehittämisen kannalta keskeisiin asioihin. Alla olevassa kaaviossa edetään strategisesti tärkeistä asioita kohteen tunnistamiseen. Tämän jälkeen aloitetaan nykytilan tutkiminen ja parannuksen suunnittelu. Lopuksi testataan ideoiden toimivuutta sekä toteutetaan käyttöönotto.

Tässä artikkelissa käsitellyt asiat ovat teknisiä kohteen valintaan liittyviä asioita, eikä niinkään psykologisia johtamiseen liittyviä asioita. Tämän artikkelin tavoitteena on auttaa ymmärtämään kokonaisuus Leanin toteutuksessa ja kohteen määrittelyn merkitys, ei vain tekeminen. On eri asia hallita keinot, kuinka tunnistaa parannuspotentiaali ja toteuttaa tämä onnistuneesti.

Lähteet:

1. Breyfogle III, F.W. 2008. Integrated Enterprise Excellence – Volume III – Improvement Project Execution, Bridgeway Books
2. Hines, P., Rich, N. The seven value stream mapping tools. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No. 1, 1997, pp. 46-64
3. Jones, D., Womack, J. & Roos, D. 1990. The Machine That Changed the World. Rawson Associates.
4. Jones, D., Womack, J. 2003. Seeing the Whole – mapping the extended value stream. Lean Enterprise Institute Inc. Cambridge
5. Moen, R. D., Nolan, T.W. & Provost, L.P. 1998. Quality improvement through planned experimentation 2nd ed. McGraw-Hill
6. Rother, M. 2010. Toyota Kata – Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. McGraw-Hill