Osa 2: Johtotason päälliköt aiheuttavat vaihtelua

Julkaisemme operaatiotiedettä ja Factory Physics^® (Tehdasfysiikkaa) esittelevän vierasblogisarjan, jonka on kirjoittanut toimitusjohtaja Ed Pound. Toivomme tämän sarjan tuovan uutta näkökulmaa tuote- ja palveluprosessien johtamiseen. Kaikki sarjan osat löydät täältä: Factory Physics -vierasblogi

Osa II: Johtotason päälliköt aiheuttavat vaihtelua – kolme tapaa välttää itseaiheutettua johtamisen tuskaa

Tuntuuko sinusta koskaan, että sinä johtajana tai yrityksesi johtajat aiheutatte yrityksessä vaihtelua ja kaaosta epävarmoilla päätöksillä ja ristiriitaisilla tavoitteilla?

Et ole yksin. Multimiljardiyrityksen valmistuksesta vastaava varapääjohtaja raportoi kerran, että tuotanto oli tehnyt loistavaa työtä, kun se oli ottanut käyttöön Leanin, jolla oli lyhennetty jaksoaikoja, mutta kokoonpanossa oli liikaa varastoja (tuotanto syötti kokoonpanovarastoja).

Se mitä VP ei raportoinut, oli että hän oli asettanut MRP-järjestelmään 130 %:a enemmän kysyntää verrattuna siihen, mitä yritys oli koskaan osoittanut voivansa tuottaa. Se, mitä me linjajohtajat tiesimme, oli ”sotahuoneessa” pidettävät viikoittaiset, joskus päivittäiset tapahtumat ja sen, että me jatkuvasti kiirehdimme osia.

Johtoryhmä on usein yrityksen kaaoksen päämoottori. Oletko koskaan nähnyt nuijapelijohtamista (Whack-a-Mole?) Esimerkiksi Q1:ssä työskentelemme asiakaspalvelun parissa, ”Sijoitetaan varastoon, ei laiminlyödä toimituksia!” Kun saavutaan syksyyn ja Q4:ään, on vähennettävä kustannuksia ja tehtävä liikevaihtoa, ”Leikkaa varastosta ja lähetä kaikki mitä voimme tehdä liikevaihdon kasvattamiseksi!” ( Ks. S. 25-27 Factory Physics for Managers). Yrittävätkö johtajat luoda kaaosta? On olemassa joitain johtajia, jotka patologisesti sekoittavat asioita, mutta mielestäni useimmat johtajat ovat hyvää tarkoittavia ja arvostavat mieluummin vähemmän kaaosta kuin enemmän. Olen nähnyt yli 30 vuoden aikana operaatioiden johtamisessa ja konsultoinnissa toistuvia toimintamalleja itse aiheutetusta johtamiskivuista, joista suurin osa on vältettävissä. Seuraavassa on kolme tapaa kuinka rokottaa organisaatio itseaiheutettua kipua vastaan.

1) Koulutus

Operaatioiden johtamisen ympärillä on uskomattoman paljon väärää tietoa. Kokeneilla johtajilla on laajalle levinnyt puute ymmärtää tieteellistä perustaa, joka vallitsee operaatioiden muuttujien keskinäisissä suhteissa ja näitä suhteita heidän on mahdotonta uskoa. Tämä ongelma on helppo korjata. Ei, sinun ja johtajiesi ei tarvitse mennä yliopistoon ja saada tutkintoa. On olemassa monia yksinkertaisia kuvauksia ja harjoituksia, joita voidaan järjestää johtajille ja päälliköille, jotta he paremmin ymmärtävät liiketoimintansa tieteellisestä näkökulmasta. On olemassa muutamia perussuhteita ja -yhteyksiä, jotka jokaisen, joka johtaa mitä tahansa operaatioita, TÄYTYY ymmärtää:

• Littlen laki – WIP:n, jaksoajan ja läpimenon väliset suhteet.
• VUT-yhtälö – jaksoajan ja käyttösuhteen yhteys.
• Kysyntää korvaavan ajan varianssi – selittää varaston ”moottorin”.

Yrittäessään harjoittaa liiketoimintaa ymmärtämättä näitä suhteita on kuin kävelisi kalliojyrkänteellä ymmärtämättä painovoimaa. Toki saatat jäädä eloon kallioreitillä sattumalta ja saavuttaa määränpääsi turvallisesti. Ilman, että ymmärrät vakavia seurauksia, voit myös valita reitin, joka johtaa jyrkänteeltä alas. Joitakin esimerkkejä, joissa kävellään operaatioiden kalliojyrkänteeltä alas:

• Pidä tuotanto samanlaisena talouden vaihdellessa, vaikka kysyntää ei ole
• Tee yhden kappaleen virtauksesta tavoite
• Aja organisaatiossa 100 prosentin resurssien hyödyntämistä

DMDII:n johtaja Tony Del Sesto (Director of Manufacturing Research and Develeopment) kertoo muutamia tapoja kuinka putoat kallion jyrkänteeltä digitaalitekniikan avulla:

• Kulutat suuria määriä rahaa digitalisoimalla tehdasta, mutta sinulla ei ole ymmärrystä olemassa olevan prosessin optimoinnista. Digitalisoimalla huonon prosessin, teet vain huonoja tuotteita nopeammin.
• Pelkkä datan kerääminen; paljon dataa; peta-tavuja dataa; sitten et tee mitään datalla ja ajattelet, että vain datan olemassaolo on seikka, joka ihmeellisesti korjaa kaiken. Ainoastaan analysoimalla dataa, kommunikoimalla analyysin tuloksia, ymmärtämällä tärkeysasteet ja sitten sulkemalla parannusta aikaansaavien toimenpiteiden silmukka, datalla voi olla jotain arvoa.

Jos haluat nopeimman ja luotettavan opin käytännön operaatioiden tieteestä, lue Factory Physics for Managers -kirja tai osallistuu Factory Physics -seminaariin. Jos halutaan akateemisempi lähestymistapa, tutustu palkittuun Factory Physics -oppikirjaan. Jos haluat siirtää operaatioiden tieteen rajoja, tutustu artikkeliin Of Physics and Factory Physics.

Factory Physics For Managers – How Leaders Improve Performance in a Post-Lean Six Sigma World

79,00 € + alv (10%)

2) Hallitse suorituskyvyn verhokäyrä (performance envelope)

Älä yritä suunnitella ja hallita deterministisesti – niin kuin MRP / ERP-järjestelmät on rakennettu. Organisaatiosi tehokkuus riippuu kysynnän vaihteluvälistä, jonka yrität täyttää, sekä vasteesi (ja toimittajien) vaihteluvälistä tähän kysyntään. Tämä kysynnän vaihteluväli ja tarjonta on se, mitä kutsun suorituskyvyn verhokäyräksi. Johtajat EIVÄT voi ennustaa, minkä kysynnän he tulevat näkemään, esimerkiksi viikolla tiistaina kello 14.00. Ennusteiden tarkkuus on yleensä huono ja se on huonmpi, mitä kauemmaksi yrität ennustaa. Sen sijaan, että yrität ennustaa kysyntää tai tehdä täydellistä ennustetta, määritä kysynnän vaihteluväli, johon tähtäät – paljon helpompi tehtävä. Tässä on kysyntäesimerkki suorituskyvyn verhokäyrästä: aiotko suunnitella kysyntää 10 kpl kuukaudessa +20:stä -20:een tai 100 kpl kuukaudessa +50:stä -10:een kuukaudessa? Tämä suorituskyvyn verhokäyrän esimerkki on toimituksen osalta oma tuotanto tai toimittaja tai molemmat: aiot suunnitella 3 viikon läpimenoaikaa, jonka vaihtelu on 2 päivää myöhässä 1 päivään aikaisemmin tai odotettavissa oleva läpimenoaika on 8 viikkoa vaihtelulla 1 viikko myöhässä 1 viikko aikaisin? (kääntäjän huomio: annetaan siis vaihteluväli, ei eksakti luku!)

Suorituskyvyn verhokäyrän asettaminen mahdollistaa resurssien ja politiikkojen (policy) tieteellisen laskennan (lisää politiikoista kohdassa 3), jota tarvitaan täyttämään odotetun kysynnän vaihteluvälin vasteaika. Se on täysin ennustettavissa.

Kuten käy ilmi, useimmat MRP / ERP-järjestelmät voidaan konfiguroida toimimaan suorituskyvyn verhokäyrän mukaisesti. Menestys riippuu operaatiosi luonnontieteellisestä ymmärtämisestä ja sen jälkeen teknologian käyttämisestä tämän tieteen mukaisesti. Liian usein johtajat ja avainhenkilöt hankkivat kallista teknologiaa ja käyttävät sitten teknologiaa yksinkertaiseen kirjanpitoon – vaihtelevuutta on käsitelty laaja-alaisella kiirehtimisellä ja ”sotahuonekokouksilla”.

Tavoitteen asettaminen perustuu kysynnän ja tarjonnan suorituskyvyn ”verhokäyrään”. Operaatioiden tiede mahdollistaa tämän jälkeen sen määrittämisen, mitä resursseja (kustannuksia) tarvitset vastaamaan odotettua kysynnän ja tarjonnan vaihteluväliä.

3) Yhdistä johtamisen strategia politiikkojen (Policy) toteuttamiseen

Yleensä johtajat asettavat organisaation tavoitteet perustuen taloudellisen suorituskyvyn toiveelle. Usein nämä pyrkimykset eivät perustu tieteelliseen käsitykseen organisaation kyvystä saavuttaa ne. (ks. esimerkki ensimmäisessä kappaleessa). Huolimatta tästä toiveet käännetään tavoitteiksi ja julkaistaan organisaatiolle. Sitten on ”tuhannet valopilkut” (yrityksen työntekijät), jotka pyrkivät saavuttamaan yrityksen tavoitteet omalla tulkinnallaan. Tämän seurauksena yrityksen IT-järjestelmä tulee todella kalliiksi kirjanpitojärjestelmäksi, jolla seurataan, missä kukin tilaus on ja mitä kukin työntekijä tekee. IT-järjestelmä muistuttaa vähän samankaltaiselta kuin monitorointijärjestelmän rajat ja ohjaa johtajia tekemään toimenpiteitä, kun suoritusarvo ja/tai politiikat (policy) ovat pois vaadittavalta vaihteluväliltä (ajallaan toimitukset, varastotilanne, läpimeno, WIP-tasot).

Tehokas vastalääke itseaiheutetulle kaaokselle on, että johtajat ja päälliköt perustavat tavoitteensa vasteeseen, joka perustuu organisaation suorituskyvyn tieteellisen arviointiin. Tämä käsitys mahdollistaa joukon käytäntöjä, politiikkoja (policy), joita organisaatio on kyvykäs toteuttamaan. Huomaa, että lähestymistapa edellyttää, että työskentelet suorituskyvyn verhokäyrän mukaisesti kuten kohdassa 2 kuvattiin. Kun johtajat ovat määrittäneet organisaationsa toteuttamiskelpoisen suorituskyvyn verhokäyrän, vaadittavat toimintatavat toteuttamiselle ovat:

• Varastotilanteelle ohjausrajat
  • Milloin tilataan lisää varastoon
  • Kuinka paljon tilataan lisää varastoon
• Tavoitteet käyttösuhdetasoille
• Optimaaliset WIP-tasot
• Optimaaliset eräkoot
• Perättäinen noudattaminen (sekvenssijärjestys)

Politiikat syötetään suunnittelujärjestelmään ja viikoittainen tai päivittäinen katselmus määrittää, ollaanko noudatettu politiikkoja. Jos politiikkoja on noudatettu ja suorituskyvyn verhokäyrä on tarkka, organisaatio tulee saavuttamaan sen taloudelliset ja asiakaspalvelun tavoitteet. Katso kuvassa esitettyä kuvausta prosessista.

Jos tulokset eivät ole odotettuja, on tarkistettava vain kolme asiaa:

1. Onko suorituskyvyn verhokäyrä kumoutunut? (Tapahtuu joskus)
   Jos suunnittelit kysynnäksi 100 ±10:n ja kysyntää on 200, verhokäyrä ei toimi. Voit joko hyväksyä itse aiheutetun huonon suorituskyvyn tai suunnitella uusi verhokäyrä. Jos 200:n kysyntä on vain kertaluonteinen, saattaa olla järkevää myöhästyä toimituksista tämän kerran sen sijaan että suunnitellaan uudelleen verhokäyrä ja suunnataan uudelleen koko organisaatio uuden suorituskyvyn verhokäyrän mukaan.
2. Ovatko tehdyt laskelmat oikein politiikan määrittämisessä ja kääntämisessä suunnittelujärjestelmään?(Tapahtuu harvoin, jos perusteellisella testillä testataan politiikat ennen uusien käyttöönottoa)
3. Ovatko tuotannonsuunnittelijat todella noudattaneet politiikkoja? (Hyvin yleisesti, suunnittelijat jättävät huomiotta politiikat – usein uskottavista syistä.)

• Kuvitellaan, että uudelleen järjestettäviä tilauksia on 100. Jos suunnittelija saa hyvän sopimuksen toimittajaltaan ja ostaa 300, politiikka on vaarantunut eikä tulokset ole odotettavia.

Tämä lähestymistapa tekee johtamisesta helpompaa ja ennakoivaa, koska päälliköt tarkastelevat politiikkoja, jotka eivät toteutuneet sen sijaan, että menetetään aika yksittäisten tuotteiden lähettämisen tai palvelun toimittamisen seurannan monimutkaisuudessa. Päällikkö tukeutuu tällöin yksittäisiin työntekijöihin, jotka ovat lähellä tuotetta tai palvelua, käsitellessään päivittäistä vaihtelua.

Johdon päätökset johtavat usein itse aiheutettuun kaaokseen organisaatiossa. Toivottavasti tässä esitetyt ideat auttavat organisaatiota välttämään itse aiheuttamaa vaihtelua ja parantamaan kykyä hallita ympäristöäsi helpommin ja paremmilla tuloksilla.

Alkuperäinen julkaisu:
Ed Pound. Executive Management Drives Variability. Three Ways to Avoid Self-inflicted Management Pain. https://factoryphysics.com/Blog (Käännös- ja julkaisulupa Quality Knowhow Karjalainen Oy, Kääntäjä DI Antti Piirainen.)