Uudessa kirjassaan ”Development Lean Leaders at All Levels” tohtori Jeffrey K. Liker vastaa kysymykseen, mitä lean todella on.
Lean on perimmiltään jatkuvaa täydellisyyden tavoittelua./2/ Täydellisyyden tavoittelu tarkoittaa käytännössä jatkuvaa olemassa olevien toimintatapojen arviointia ja muutosta sekä uusien toimintatapojen vakiinnuttamista. Toiminta on tavoitteellista, joka johdetaan liiketoiminnan tarpeista.
Täydellisyyden polttoaine on organisaation halu tuottaa asiakkailleen parempia tuotteita ja palveluja kustannustehokkaasti sekä nopeasti ja luotettavasti. Täydellisyys on keino toteuttaa tämä tavoite. Tosin se, kuinka tuotteet ja palvelut suunnitellaan tai kuinka niiden toteutusprosessit suunnitellaan, jää edelleen ”pimentoon”.
Tämä täydellisyyden tavoittelu ajaa toimintaa jatkuvaan ristiriitaan. Ristiriita tulee jatkuvasta muutostarpeesta (parannus vaatii aina muutoksen), mutta toisaalta jatkuvasta tarpeesta estää muutos (ylläpitää hyvää nykytilaa ja pitää tila stabiilina).
Parannusta eli parempaa tilaa haetaan tuotteita ja palveluja kehittämällä, toimintatapoja muuttamalla niin, että tulos saadaan aikaiseksi vähemmillä resursseilla. Täydellisyyden tavoittelu ei tarkoita ainoastaan olemassa olevan toiminnan ongelmien poistamista ja ratkaisemista, vaan uusien asioiden luomista tuotteeseen ja toimintaan (prosessiin).
Parannustoiminta tarvitsee konkreettisen suunnan, muutoin toimenpiteet voivat ohjautua pois oleellisesta. Suunta kuvataan usein ”talolla”. Tämä talo on usein ymmärretty väärin. Talo ei ole ”keino” vaan päämäärä.
Katto: Päämäärä on toimittaa asiakkaalle täydellisiä ja vikavapaita tuotteita edullisesti ja helposti hankittavana. Tuotteet ja palvelut ovat turvallisia sekä moraalisesti oikein tuotettuja.
JIT (Just in Time, Juuri oikeaan tarpeeseen, JOT) pilari, ”aikapilari”: Nostaa ongelmat esiin, mutta samalla ohjaa toimintaa ketterämpään suuntaa.
Jidoka pilari, ”laatupilari”: Tarkoittaa korjaavan systeemin luomista kaikkialle organisaatioon, joka pysäyttävät toiminnan vian tai virheen ilmetessä. Tämän jälkeen tehdään toimenpiteitä vian tai virheen uudelleen esiintymisen estämiseksi.
Perusta: Koko talo perustana on osaava ja koulutettu henkilöstö, joka käyttää luotettavasti toimivia laitteita/järjestelmiä sovittujen toimintatapojen mukaisesti.
On väärin keskittyä korjaamaan olemassa olevia ongelmia. Tärkeämpää on nähdä minne suuntaan yrityksen tulisi mennä ja mitä organisaatiossa tulisi tehdä. Esimiesten tulee antaa haasteita alaisilleen (tavoitteita ja suunnittelemaan kuinka sinne päästään) eikä vain kannustaa heitä tutkimaan olemassa olevia ongelmia. Tätä Mikael Rother kutsuu parannusmalliksi.
Parannusmallin viesti on selvä, se kannustaa muuttamaan toimintaa, siis suunnittelemaan uusi toimintamalli. Uusi toimintamalli eli tavoitetila, on johdettu liiketoiminnan päämääristä, siis siitä millainen organisaatio haluaa olla tulevaisuudessa. Ero nykytilan ja tavoitetilan välissä on haaste, harmaa alue jonka yli on päästävä. On suunniteltava jotain uutta eikä vain korjattava vanhaa.
Jotta parannus voidaan toteuttaa oikeaan suuntaan, ja jotta se kohdentuu oikeaan paikkaan, se edellyttää organisaatiolta johtamisjärjestelmää. Järjestelmä sitoo yhteen strategiset päämäärät sekä toiminnan ja sitoo yhteen ja auttaa priorisoimaan tarvittavat toimenpiteet.
Jatkuvan parannuksen (kuva 5 ja 6) mallin toteutus vaatii usein organisaatiossa kulttuurimuutoksen. Tavoitetilan asettaminen ja eron kurominen umpeen (haasteeseen) vaatii aina idean, tai ideoita, ja niihin liittyy epäonnistumisen riski. Johdon tulee osoittaa halu muutokseen sekä sallia ja hyväksyä epäonnistumiset ja kannustaa menemään eteenpäin. Samalla kuitenkin johdon on vaadittava ja varmistettava tuloksista. Toimenpiteet tulee kartoittaa koko organisaation kannalta tärkeistä osista, priorisoida tarpeet organisaation päämääriä vasten ja vaatia tuloksia sekä johtaa parannustyötä. Organisaation menestykseen tarvitaan strategisen tason toimenpiteitä. Liian usein Lean-parannukset ovat mikro- tai jopa minitason toimenpiteitä.
Lähteet:
- Richard P. Alloo. Luento. 2.10.2012 (Lean Management -seminaari / Suomen Lean -yhdistys ry)
- Jeffrey K. Liker, George Trachilis: Developing Lean Leaders at all Levels – A Practical Guide, 2014
- Mike Rother: Toyota Kata – Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, 2010
Tilaa uutiskirje
Liity postituslistalle ja saat uusimmat artikkelit suoraan sähköpostiisi.
Tämä lomake on suojattu Google reCAPTCHA:lla. Lue tietosuojaseloste ja käyttöehdot.
Liittymällä postituslistalle hyväksyt Quality Knowhow Karjalainen Oy:n tietosuojaselosteen ja Quality Knowhow Karjalainen Oy voi lähettää sinulle ajankohtaisia artikkeleita, videoita sekä tietoa ja tarjouksia kursseista, kirjoista sekä ohjelmistoista.