Tolkun tekeminen maailmasta, osa 1

Järjestys, kompleksinen, kaoottinen miten ne liittyvät toisiinsa, miten ne eroavat toisistaan?

Jokainen meistä on tottunut järjestykseen. Työkalu, jota käytin eilen on käyttökelpoinen tänäänkin, kun teen näin, siitä seuraa tämä.

Mitä sitten tarkoittaa kompleksinen ja miten se eroaa monimutkaisesta? Artikkelin ensimmäisessä osassa esittelen Cynefin nimisen viitekehyksen (Cynefin on kymrinkielinen sana, jolle ei ole suoraa käännöstä, mutta tarkoittaa laajassa merkityksessä asuinpaikkaa), toisessa osassa avaan viitekehyksen käyttöä.

Harvard Business Review -aikakausilehdessä julkaistiin vuonna 2007 Dave Snowdenin ja Mary Boonen kirjoittama artikkeli “A Leader’s Framework for Decision Making”, joka ensimmäistä kertaa toi Cynefin viitekehyksen suuren yleisön tietoisuuteen, ensimmäisen kerran Snowden oli käyttänyt nimeä jo vuonna 1999. Vuosien saatossa Cynefin on käynyt läpi useita päivityksiä ja tässä artikkelissa pyrin käyttämään tuoreinta, vuoden 2020 aikana käyttöön vakiintunutta termistöä.

Cynefin on päätöksenteon tueksi tarkoitettu viitekehys, jonka avulla voimme päätellä minkälaista toimintatapaa missäkin tilanteessa pitää käyttää ja milloin pitää siirtyä käyttämään jotain muuta. Cynefin ei aseta eri tilanteita paremmuusjärjestykseen. “Kuinka tehdä tolkkua maailmasta, siten että voimme toimia siinä?” Cynefinin taustalla vaikuttaa ns. rajoitetun soveltuvuuden periaate, eli on olemassa vain harvoja (jos yhtäkään) yleisesti toimivaa ratkaisua, mutta monet ratkaisut toimivat tietyssä asiayhteydessä.

Yksinkertaisimmillaan Cynefin jaottelee systeemit kolmeen eri luokkaan: järjestys, kompleksinen ja kaoottinen.

Järjestys

Syy-seuraussuhteen ovat olemassa ja löydettävissä, prosessit ovat avainasemassa. Tulevaisuutta on mahdollista ennustaa, niin kauan kuin systeemin rajoitteet pysyvät voimassa. Järjestys jaetaan usein vielä kahteen luokkaan, selkeä ja monimutkainen. Raja näiden kahden välillä ei ole kiinteä, enemmänkin kyse on monimutkaisuuden lisääntymisestä.

1. Selkeä

• Syy-seuraussuhteet ovat itsestään selviä kaikille
• Rajoitteet ovat kiinteitä ja ns. parhaat käytännöt mahdollisia ja standardit toimivat
• Tapahtumat havaitaan, luokitellaan ja toimitaan luokittelun mukaisesti

Esim. Olet Suomessa ja tarkoitus on ajaa autoa. Havainto: ollaan Suomessa, luokittelu: Suomessa ajetaan tien oikeassa laidassa, toiminta: aja oikeassa laidassa.

2. Monimutkainen

• Syy-seuraussuhteet ovat olemassa, mutta ne ovat vaikeita selvittää, tarvitaan kyseisen alan asiantuntijoita
• Rajoitteet ovat ohjaavia ja niihin voidaan asiantuntijuuden puitteissa luottaa, eli on olemassa useita hyviä käytäntöjä, mutta ei yhtä ainoaa oikeaa tapaa
• Tapahtumat havaitaan, havainnot analysoidaan ja toiminta perustuu analyysin tulokseen

Esim. Six Sigman DMAIC-menetelmä noudattaa havaitse-analysoi-toimi -periaatetta.

Kompleksinen

• Kompleksisuuden tunnusmerkkejä ovat esimerkiksi:
  • Systeemissä on moninaisia toisiinsa vaikuttavia elementtejä ja toimijoita
  • Vaikutukset eivät ole lineaarisia, eli pieni muutos voi aiheuttaa suuren vaikutuksen
  • Systeemi on dynaaminen, ulkoiset olosuhteet ja systeemi itse on jatkuvassa muutoksessa. Syyt ja seuraukset ovat ajan ja paikan suhteen kaukana toisistaan.
  • Päätöksenteko ei perustu tietoon tai tiedon analysointiin, vaan nopeiden kokeilujen tekemiseen ja uuden oppimiseen.

Suuri osa organisaatioista on kompleksisia mukautuvia systeemejä (complex adaptive system), joissa yksilöiden ja yhteisöjen tarpeet kietoutuvat yhteen yksilöiden identiteetin ja mieltymysten, toimintakulttuurin ja arvojen kanssa, tuottaen ennustamattomia lopputuloksia.

• Syy-seuraussuhteiden selvittäminen ei onnistu asioiden keskinäisriippuvuuksien ja olosuhteiden nopeiden muutosten takia, ne ovat nähtävissä vasta jälkikäteen (jälkiviisaus)
• Rajoitteita on olemassa, mutta ne ovat ohjaavia, ns. nyrkkisääntöjä. Käytännöt mukautuvat tilanteeseen
• Toiminta kompleksisessa ympäristössä perustuu tunnusteluun, havainnointiin ja vastaamiseen, eli nopeiden samanaikaisten testien tekemiseen. Tarkoituksena on mahdollisimman nopeasti havaita mikä toimii ja mikä ei ja tehdä seuraava testi toimivaksi havaitun pohjalta.

Esim. Osakemarkkinoiden toiminta, ihmisen immuunijärjestelmä, uusien tuotteiden/palvelujen kehitys/innovointi, poliittisten puolueiden toiminta, hybridisodankäynti jne.

Kaoottinen

• Syy-seuraussuhteita ei kannata tutkia
• Rajoitteita ei ole olemassa, mutta rajoitteita asettamalla päästään pois kaoottisesta tilanteesta kompleksisuuteen. Keksitään uusia käytäntöjä.
• Toimitaan ensin, havainnoidaan mitä toiminnasta seurasi ja vastataan siihen
• Kun systeemi on kaoottisessa tilassa, tarvitaan autoritääristä johtajaa asettamaan rajoitteita, onneksi tällaiset tilanteet ovat harvinaisia

Esim. Onnettomuudet; estetään lisäuhrit, pysäytetään verenvuoto. Covid-19; rajoitteita lisäämällä pois kaoottisesta tilanteesta: maskien käyttö, turvavälit, etätyö.

Hämmennys

Tarkastelu alkaa aina tilanteesta, jossa emme tiedä missä luokassa systeemimme on. Hämmennystä ei pidä sekoittaa kaoottiseen tilanteeseen.

Käytän tässä ja seuraavassa artikkelissa viisialueista viitekehystä; järjestys (kuvassa oikea puoli) on jaettu kahtia: selkeä ja monimutkainen ja keskellä on hämmennys.

Artikkelin toisessa osassa käsittelen viitekehyksen käyttöä ja siirtymistä luokkien välillä.

Lähteet:

1. A Leader’s Framework for Decision Making, David J. Snowden & Mary E. Boone, Harvard Business Review, 2007
2. Cynefin^® weaving sense-making into the fabric of our world, Dave Snowden & Friends, Cognitive Edge Pte Ltd, 2021
3. Managing complexity (and chaos) in times of crisis, Publications Office of the European Union, 2021
4. Systems Thinking, H. William Dettmer, VBW Publishing, 2021