Tiedon luominen ja Six Sigma

Mika Waltarin klassikkoteos Sinuhe egyptiläinen (1945) on yksi suomalaisen kirjallisuuden merkkiteoksista. Kirja on tietysti aivan hävyttömän raskas luettavaksi iltaisin hotellihuoneessa tai kotona jo ihan fyysisen painonsa takia, mutta äänikirjana kestää helposti muutaman matkan suomen etelästä pohjoiseen ja takaisin. Tällaisella matkalla, joissain noin Parkanon kohdalla tajusin, että toiminnan parantamisella ja Waltarin tiedonjanoisella Sinuhella on yhteisiä tarttumapintoja.

Pysähtyneisyys ja uusi tieto

”Niin on aina ollut, niin on aina oleva” on Sinuhen tarinassa useasti esiintyvä lausahdus, joka selittää ja perustelee milloin mitäkin tapahtumaa, sen oikeudenmukaisuutta tai esiintyvyyden normaalisuutta. Kyse on siis ajatuksesta, että koska näin on ollut ennenkin niin sen täytyy olla myös nyt ja tulevaisuudessa.

Tämän täysin saman ajatuksen kuulee joskus myös organisaatioissa, mutta vain vähemmän raamatullisessa muodossa: ”näin me on aina ennenkin tehty”. Saatamme uskoa, että kun olemme aina tehneet tietyllä tavalla, niin sen täytyy olla paras keino tehdä! Emme tiedä mikä on oman tietämyksemme ulkopuolella. Teemme päätelmän, jossa mennyt oikeuttaa nykyisyyden ja sen muuttumattomuuden. Koska epäonnistumme varmasti ellemme tee kuten aina ennen. Emme kuitenkaan näe, että vaikka teemme kuten ennen, niin epäonnistumme silti.

Lääkäri Sinuhe saa kirjassa maineen etevänä lääkärinä, koska hänen matkoillaan oppimat uudet hoitokeinot toimivat hänen potilaidensa vaivoihin ja sairauksiin. Hänellä on tietoa, jota ei muilla ole ja hän saa uuden tietonsa avulla mainetta ja kunniaa. Hän murtaa mennyttä toimintatapaa ja saa aikaan tuloksia. Tämä on organisaatioiden maailmassa tietoon perustuvaa kilpailuetua, tiedon epätasapainoa.

Epätasapaino on sitä, että tiedämme jotain maailmasta, mitä muut eivät vielä ymmärrä tai tiedä ja pyrimme suojelemaan ja vipuamaan tätä tietoa kaikin keinoin. Samoin, kuin tiedonjanoinen ja välillä myös todella onnekas Sinuhe, organisaatiot tekevät matkoja oppiakseen alan parhaita käytäntöjä. Mutta mitä kun tietoero kilpailijoihin lähestyy nollaa? Tai mitä, jos emme voi käydä kopioimassa miten asioita tehdään ja miten niissä onnistutaan? Vaikka kaikki on samanlaista joka paikassa, se on silti ”erilaista”.

Emme voi yleensä suoraan kopioida asioita muualta niin, että ne välttämättä toimisivat samalla tavalla kuin lähtöpaikassa. Koska meillä on erilainen systeemi ovat muuttujien vaikutukset erilaisia, vaikkakin joitain yleispäteviä sääntöjä maailman ilmiöistä voidaan aina esittää. Yleispätevä on kuitenkin nopeasti merkityksetöntä, koska se on (melkein) kaikkien saatavilla, joten ajaudumme väkisin tilanteeseen, jossa organisaation on jossain vaiheessa opittava luomaan uutta tietoa omasta tekemisestään!

Vaikka Sinuhella on hyvä tietämys kallonporauksesta ja sen toteuttamisesta ”oikein” hän kuitenkin tyytyy siihen, että välillä potilas selviää kallonpuhkaisusta ja hänen oireensa katoavat, tai sitten hän kuolee operaatiossa tai muutama päivä sen jälkeen. Tämä oli hänen tietonsa raja: lopputulema joko onnistuu tai ei. Sillä jos hänellä olisi täydellinen tieto prosessista, ei epäonnistumista ikinä tapahtuisi. Ongelmaksi tuleekin juuri se mitä ei voida tietää ja hahmottaa.

Läpimurto Six Sigman avulla

Kuten Sinuhe egyptiläinen, Six Sigma on myös menestynyt klassikko. Six Sigma DMAIC toimii edelleen toiminnan parantamisessa ja onnistumisen varmistamisessa todella hyvin. Six Sigman menestyksen takana on idea läpimurron toteuttamisesta juuri tiedossa. Tämä tuntuu helposti täysin mahdottomalta, kun luulemme olevamme tiedon huipulla pitkäaikaisen kokemuksemme kautta. Aivan kuten Sinuhe tyytyy siihen, että kallonpuhkaisu joko toimii tai mutta ei aina. Ei kuninkaallinen kallonporaaja pysty kuvittelemaan mikä voisi varmistaa 99,99 prosenttisen onnistumisen, sillä se on täysin mahdotonta yksittäisen havainnoitsijan näkökulmasta.

Six Sigman perusideana on selvittää prosessin onnistumisen todennäköisyyden ja siihen vaikuttavien tekijöiden (muuttujien, x) välinen suhde. Puhutaan siis kausaliteetista ja sen purkamisesta. Tätä kuvataan yleensä funktion muodossa, jossa prosessin ulostulo Y (onnistuminen, mitta, aika yms. suure josta ollaan kiinnostuneita) muodostuu prosessin tekijöiden (x) ja satunnaisvirheen vaikutuksesta ( ε = epsilon, satunnaisvirhe).

Ei haittaa, jos funktion ajatus tuntuu hankalalta, koska sitä ei varsinaisesti tarvitse käsin laskea tai käsitellä. Mutta ajatuksena on, että mielipiteiden sijaan käsittelemme tutkittua ja todennettuja syy-seuraus- suhteita, joka voitaisiin esittää myös yhtälönä. Tarkoitus on löytää ne oikeat (ympyröidyt) tekijät, jotka vaikuttavat eniten ulostuloon Y ja tehdä päätöksiä tällä uudella tiedolla.

Meillä yleensä on aina teoria siitä, miten jokin asia tehdään onnistuneesti. Tällainen teoria on esimerkiksi työstandardi. Mutta teoria, jolle tieto on muodostettu voi olla vajavainen, eikä työohje käsittele todellisia vaikutuksia. Jolloin epäonnistumme vaikka teemme kallonpuhkaisun vallitsevan teorian ja ohjeen mukaan.

Six Sigman vyötasot ja pitääkö ne edetä järjestyksessä?

Six Sigman osaajat on jaettu koulututtavan sisällön syvyyden mukaan vyötasoihin: keltainen, vihreä ja musta. Näistä Black Belt, eli mustan vyön osaajalla on keskeinen rooli organisaation parannusprojektien suunnittelussa ja toteuttamisessa. Black Beltin ydinosaamista on juuri kausaliteetin mystiikan purkaminen erilaisin analyysimenetelmin ja koesuunnittelun avulla (DoE, Design of Experiments). Vihreän vyön osaajat tekevät pienempiä projekteja Black Beltin ohjauksessa ja avustuksella. Keltaisen vyön osaajat tukevat projekteja käytännön tasolla tehden datan keräystä ja mittauksia. Lisäksi projekteissa on aina mukana tutkittavan ilmiön asiantuntijoita ja osaajia, joilta lähdetään keräämään prosessin kausaliteetin osia, eli uusia ideoita ja teorioita prosessin käyttäytymisestä.

Yleinen kysymys Lean Six Sigma kursseista on, että tarvitseeko asiasta kiinnostuneen käydä kurssit järjestyksessä Keltainen > Vihreä > Musta? Lyhyt vastaus on, että ei tarvitse. Jos tarvitset tietoa ja laajimman ymmärryksen uuden tiedon ja oppimisen menetelmistä kannattaa käydä suoraan Black Belt -koulutus. Hyvin harvoin on organisaatioissa ylitarjontaa koesuunnittelun osaamisesta ja sen osaavista Black Belteistä, jolloin myös projektien onnistuminen saattaa jäädä vaillinaiseksi.

Six Sigman rooli on luoda läpimurtoja tiedossa ja osaamisessa, mutta ilman osaamista tiedon luomisen menetelmistä, tämä on vaikea toteuttaa ja oppiminen on sattumanvaraista kuten muinaisen Egyptin lääkäreillä.