Monessa organisaatiossa kärvistellään leanauksen tehokkuuden tai tehottomuuden kanssa. Isojakin panoksia laitetaan kiinni erilaisiin ratkaisuihin, joiden vaikuttavuus on jälkeenpäin tarkasteltuna ollut tarkoitukseensa nähden päinvastainen, koska ei ole ihan ymmärretty mitä ollaan tekemässä.
Lean-talon perusta on stabiilisuus
Usein lean kuvataan talon tai temppelin analogialla. On katto, pylväät (seinät) ja pohja. Katossa on hinta, toimitus ja laatu. Seinissä JIT ja Jidoka (sisään rakennettu laatu), pohjassa yleensä filosofia ja jonkinlainen versio stabiilisuudesta.
Kuvassa 1 on esitetty Likerin vuoden 2021 versio Toyotan tuotantosysteemistä (TPS, Toyota Production System). On mielenkiintoista, että aikaisempaan vuoden 2004 versioon verrattuna on talosta poistettu paljon yksityiskohtia ja esimerkiksi filosofia talon pohjasta.
Talosta on monia erilaisia versioita ja monessa organisaatioissa on innostuttu tekemään myös omia mukaelmia, joihin on ahdettu erilaisia yksityiskohtia tai toiveita. Tyypillistä näille kaikille kuitenkin on, että pylväissä on Jit ja Jidoka, katossa laatu, toimitus ja hinta, keskustassa ihmiset ja pohjassa jonkinlainen kombinaatio standardisointia, stabiilisuutta tai filosofista taustaa.
Likerin (2021) mukaan Toyotan tuotantosysteemin keskeinen vaikuttaja, Taichi Ohno oli alun perin koko tuotantosysteemin kuvaamista vastaan, sillä se tappaisi hänen mielestään koko systeemin. Tästä huolimatta TPS kuitenkin kuvattiinkin kahden pylvään rakennelmana, joka kuvasi TPS:n ydintä tekemisen tasolla. Toyotan omassa tarinassa juuri Jit ja Jidoka ovat keskeiset esiin nostetut osat tuotantojärjestelmää (Toyota, 2024).
Mutta miten kuvaa sitten pitäisi tulkita? Talon rakentamisen analogia voisi auttaa toteutuksen ymmärtämisessä, mutta siitäkään ei voi tietää tuleeko ensin vasen vai oikea seinä. Vai onko näillä edes mitään keskinäistä hierarkiaa? Kun katsoo erilaisia talorakennelmia, on helppo yhtyä Ohnon kritiikkiin, sillä mitä pidettiin dynaamisena ja elävänä, onkin kuvauksena varsin staattinen.
Liker kuvaa päivitetyssä Toyota Way (2021) kirjassaan kuinka talon elementit ovat keskinäisessä vuorovaikutuksessa ja muodostavat systeemin, jossa vähäinen välivarasto pakottaa keksimään ratkaisuja ongelmiin. Tämä ei ole kovinkaan intuitiivinen tulkinta, kun ajatellaan taloa, mikä kyllä selittäisi kuvan tulkinnasta seuranneet tulkinnan virheet.
Jos näitä asioiden keskinäisiä yhteyksiä käsitä, niin pettää myös toteuttamisen järjestys. Eli tietyllä tavalla ei ymmärretä, miten systeemit toimivat. Halutaan pieniä varastoja ja oikea-aikaisia toimituksia (JIT) ja siitä seuraavaa kaikkea hyvää omalle toiminnalle. Sitten päätetään, että tämä toteutetaan ja laitetaan työvaiheet peräkkäin ilman välivarastoja ja ihmetellään miksi tilanne vaikuttaa epätehokkaalta, vaikka on tehty ”leanisti”.
Mikä pettää on pohja, jolle rakentaa. Eli stabiilisuus, joka ei ole sattumalta talon alimmainen rakenne. Likerin talossa tämä on nimetty operaationaaliseksi stabiilisuudeksi.
Operationaalinen stabiilisuus ja pohjastabiilisuus
Stabiilisuus on terminä riippuvainen kontekstista, joten sillä on useita erilaisia merkityksiä.
Kielitoimiston sanakirjan määritelmän sanalle on ” vakaa, varma, vankka, kiinteä, pysyvä, horjumaton”.
Nämä ovat kaikki luultavasti toivottavia ominaisuuksia myös talojen rakentamiseen.
Likerin talossa termi ”operaationaalinen stabiilisuus” viittaa ”vakaaseen ja tasaiseen työvirtaan”, joka on ”talon pohja”, jonka mahdollistaa talon keskustan ihmiset ja toisen pylvään ”sisään rakennettu laatu” (Jidoka). Sen yksityiskohtaisempaa määritelmää termistä ei suoraan kuitenkaan esitetä.
Stabiilisuuteen viitataan LEI:n (Lean Entreprise Instutute) lean-sanakirjassa termillä ”basic stability” tai ”pohjastabiilisuus” seuraavalla tavalla:
Having essential capability, availability, and flexibility in the 4Ms —manpower, machines, materials, and methods. A lack of basic stability in a process prevents improvements from either occurring or being sustained.
A process with basic stability is capable (able to reliably produce good parts but short of jidoka at each step), available (can produce when needed and at a pace with takt time), and flexible (able to change over a few items but short of every-part-every-interval (EPEx)).
Basic stability is required for the effective functioning of just-in-time (JIT) production, which often follows an implementation cycle of basic stability—flow—takt time—pull—heijunka. The cycle is repeated over and over as needed. (2014)
Eli suomeksi vapaasti suomennettuna:
Tarpeellinen kyvykkyys, käytettävyys ja joustavuus 4M elementeissä: henkilöstö, koneet, materiaalit ja menetelmät. Pohjastabiilisuuden puute prosessissa estää parannuksien toteuttamisen tai niiden ylläpitämisen.
Prosessi, jolla on pohjastabiilisuus on kyvykäs (pystyy luotettavasti tuottamaan hyviä osia, mutta jidoka ei toteudu jokaisessa vaiheessa), käytettävä (voi tuottaa osia, kun tarvitaan ja tahtiajan puitteissa) ja joustava (pystyy vaihtamaan muutaman tuotteen välillä, mutta ei pysty tekemään jokaista osaa joka tuotantosyklissä).
Pohjastabiilisuutta vaaditaan juuri-oikea-aikaisen tuotannon (JIT) toteuttamiseen, joka yleensä seuraa toteuttamisen kehää pohjastabiilisuus—virtaus—tahtiaika—imu—heijunka. Kehää toistetaan uudestaan ja uudestaan tarpeen mukaan.
Tämä määritelmä painottaa, että pohjastabiilisuus on ehto toiminnalle ja ilman sitä parannusta ei voida tehdä.
Organisaatioissa kuitenkin helposti ohitetaan tämä ja pyritään hyppäämään suoraan hyvään ja ”toteuttamaan lean” tai ”JIT.
On hyvä huomata, että tämä stabiilisuuden vaatimus sisältää oletuksen, että kaikessa toiminnassa onnistutaan suunnitellusti, tekemisen aika on alle vaaditun tahdin ja että vaihdot tuotteiden välillä onnistuvat aina. Siis oletuksena on, että asiat menevät hyvin. Onnistuminen on elinehto, eikä poikkeus!
Mitä tässä tarkoitetaan sitten tuotantosysteemin tai prosessin neljällä elementillä, eli 4M muuttujilla? Ne ovat Ishikawan alkuperäiset Material, Machine, Man ja Method. Eli materiaali, kone, ihminen ja menetelmä.
LEI:n sanakirjan määritelmän perusteella nämä ovat tuotantosysteemin muuttujat, joiden manipuloinnilla saadaan aikaan arvoa asiakkaalle. Materiaalit, koneet ja ihmiset ovat resursseja ja menetelmät ovat keinoja resurssien käytölle. Tämä on erittäin hyvin linjassa sen suhteen, mitä Ishikawa kirjoitti 4M luokittelusta prosessin kuvaamisen tai ongelmanratkaisun kontekstissa alun perin.
Jos ajatellaan tekemisen pohjaa ja stabiilisuutta Lean-talossa tämä tarkoittaa, että materiaaleista ei ole pulaa, eikä niissä ole virheitä. Koneet eivät hajoa, tuota vikoja tai pysähdy yllättäen.
Ihmisten osalta tämä tarkoittaa, että sovelletaan hyviä työtapoja, tarpeelliset taidot ovat hallussa, ihmiset ovat täsmällisiä ja ei ole suunnittelemattomia poissaoloja.
Menetelmien osalta tämä tarkoittaa standardisoituja prosesseja, ylläpitotoimintaa (huolto) ja johtamista.
Kaikki pitää olla siis hallinnassa, jos halutaan rakentaa kunnon talo! Tämä voi toteuttajan kannalta olla ylitsepääsemätön määrä epäkohtia ja työtä, joten ei ole yllättävää miksi hyvin useassa organisaatiossa päädytään repimään rusinoita pullasta ja kirsikat kakun päältä ja toiminta kohdistuu vain yksittäisiin teemoihin, joihin voidaan vaikuttaa.
Tilastollinen stabiilisuus – talon puuttuva palanen?
Jos tarkastellaan Amasakan (2017) kuvausta TPS:stä on Likerin lean-talo selvästi epätäydellinen stabiilisuuden kuvauksessa. Merkittävä puuttuva palanen on stabiilisuuden tilastollinen käsite, joka on syvällä Toyotan omassa toiminnassa.
Amasaka kuvaa kuinka kaikki QCD-tutkimukset (quality, cost, delivery = laatu, hinta, toimitus) nojaavat Toyotalla tilastollisen laadun ohjaukseen (Statistical quality control, SQC) ja siinä käytettävien menetelmien (ohjauskorttien) käytölle osana tieteellistä lähestymistä ja oppimisen prosessia. Tämä koskee 4M toimintojen päivittäistä ohjaamista, kuten myös toiminnan parantamista. Tämä QCD on sama kuin Likerin lean-talon katto ja päämäärä eli parempaa laatua, edullisemmin ja nopeammin.
Onko tilastollisen stabiilisuuden käsitteellä sitten mitään merkitystä? Kyllä on, koska sen sisällyttämisellä ”omaan lean-taloon” on ainakin kaksi hyödyllistä seurausta.
Ensimmäinen hyöty on konkretia. Tilastollisen ohjauksen ja stabiilisuuden käsite tuo keskusteluun ja toimintaan konkreettista tarkasteltavaa. Sen sijaan, että puhuttaisiin epämääräisesti jostain hyvästä, on mahdollista määrittää miten prosessit käyttäytyvät ja mikä on nykyinen stabiilisuuden tai satunnaisen vaihtelun tila, jolloin vältytään yllätyksiltä toiminnan suunnittelussa.
Voidaan siis määrittää stabiilisuus konkreettisesti saapuvien materiaalien ominaisuuksille ja toimitukselle, koneiden toimintavarmuudelle, ihmisten kyvyille, sekä käytetyille menetelmille. Ihan mille tahansa, jota voidaan mitata. Tämä on erittäin hyödyllistä, kun mietitään mitä pitäisi tehdä toiminnan kehittämiseksi.
Toinen ilmeinen hyöty on tehokkaan oppimisen suuntaaminen stabiilisuuden saavuttamiseksi. Ohjauskorttien oikeanlainen käyttö kohdistaa resursseja erityissyiden selvittämiseen, joiden ohjaaminen tai poistaminen tulevaisuudesta lisää prosessin ennustettavuutta. Näin vältetään satunnaiseen vaihteluun reagointi ja myös nähdään, onko kehitys oikeansuuntaista ja onko toimenpiteillä haluttua vaikuttavuutta. Siis opitaan!
Toki on ymmärrettävä, että tilastollisen stabiilisuus ei toteudu itsestään tai vain sillä, että seinille piirretään paljon ohjauskortteja. Niitä pitää myös käyttää oikealla tavalla, eli tarvitaan johtamista! Johtajalta vaaditaan taas syvällistä ymmärrystä oman tuotantosysteeminsä keskinäisistä riippuvuuksista, sekä vaihtelun merkityksestä liiketoiminnalle.
Lähteitä ja luettavaa
- Amasaka, Kakuro, Toyota production system, safety analysis and future directions, 2017
- Lean Lexicon, Lean Entereprise Instute, viitattu 29.1.2024 [saatavilla https://www.lean.org/lexicon-terms/basic-stability/ ]
- Lean Lexicon, Lean Entereprise Instute, viitattu 29.1.2024 [saatavilla https://www.lean.org/lexicon-terms/four-ms/ ]
- Liker, Jeffrey K., The Toyota Way, 2021
- Kielitoimiston sanakirja, kotimaisten kielten keskus, viitattu 21.1.2024 [saatavilla https://www.kielitoimistonsanakirja.fi/#/stabiili?source=suggestion ]
- Toyota Motor Company, viitattu 29.1.2024 [saatavilla https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system/ ]
Tutustu kurssitarjontaamme!
Tilaa uutiskirje
Liity postituslistalle ja saat uusimmat artikkelit suoraan sähköpostiisi.
Tämä lomake on suojattu Google reCAPTCHA:lla. Lue tietosuojaseloste ja käyttöehdot.
Liittymällä postituslistalle hyväksyt Quality Knowhow Karjalainen Oy:n tietosuojaselosteen ja Quality Knowhow Karjalainen Oy voi lähettää sinulle ajankohtaisia artikkeleita, videoita sekä tietoa ja tarjouksia kursseista, kirjoista sekä ohjelmistoista.