Toyotan johtamiskäytännöt – TOYOTA KATA

Moni yritys kärsii johtamattomuudesta, johtamisen puutteesta tai väärään informaatioon perustuvasta johtamisesta. Johtamattomassa – eli ”itseohjautuvassa” – ympäristössä käsitykset ja mielipiteet siitä, mitä pitäisi tehdä, ovat usein niin erilaisia ja jopa ristiriitaisia, että ne estävät lopulta parantamisen. Prosessin taantuminen ei johdu työntekijöiden huonosta kurista (kuten monet meistä ehkä luulevat), vaan vuorovaikutuksen seurauksista ja entropiasta, mikä tarkoittaa, että jokaisella organisoidulla prosessilla on luontainen taipumus rappeutua kaaoksen tilaan, jos jätämme sen oman onnensa nojaan.

Monissa organisaatioissa esiintyy turhautumista toivottujen tulosten ja todellisten tapahtumien välisen kuilun vuoksi. Tavoitteita asetetaan, mutta niitä ei saavuteta. Muutosta ei saada aikaiseksi, mikään ei muutu.

Mikä siis saa organisaatiot jäämään jälkeen tai jopa kokonaan putoamaan kelkasta. Ovatko päälliköt tai johtajat itsessään ongelma? Se tuskin on pohjimmaisin syy. Useimpien yritysten johdossa on fiksuja, ahkeria ihmisiä, jotka haluavat yritystensä organisaatioiden ja tiimiensä menestyvän. Syyllisiä eivät ole ihmiset, vaan syyllinen on pikemminkin vallitseva johtamisjärjestelmä jossa toimimme. Ongelma piilee siinä, miten johdamme organisaatioitamme.

”On luonnollista, että johto ei sitoudu eikä osallistu, jos he eivät ymmärrä Lean-menetelmää sekä sen tuomia mahdollisuuksia. Hukan poistamisella saavutettava hyöty on murto-osa suhteessa nopeuden kasvattamisella saavutettavaan hyötyyn. Johdon tiedot Leanista voi perustua pahimmillaan muutaman tunnin esitykseen. Japanissa mm. tohtori W.E. Deming luennoi toisen maailmansodan jälkeen ja Joseph M. Juran vuonna 1954. Molemmat opettivat niin johtajia ja päälliköitä kuin kehitysihmisiä. He korostivat osaamista (Knowledge) ja syvällisen tiedon (System of Profound Knowledge) merkitystä. Organisaatiossa on ymmärrettävä systeemiteoria, nopeuden merkitys ja nopeutta hidastavat seikat sekä kuinka lähestytään nopeuden nostoa” – Antti Piirainen – ”Käytetään oikeanlaisia ihmisiä ja oikeanlaisia menetelmiä ratkomaan oikeita ongelmia” (Artikkeli julkaistu 11.8.2011)

Suunnitelma = ennuste

Otetaan esimerkki: Johtaja tai päällikkö tekee tuotantosuunnitelman valmistusprosessista. Hän tekee siis ennustuksen siitä miten prosessin tulisi tarkalleen toimia ja mitä sen pitäisi sovitussa määräajassa tuottaa. (Yleisesti vallitsevana harhakäsityksenä on, että prosessit toistuvat samanlaisina päivästä toiseen). Kun esimies on tehnyt suunnitelman, niin työntekijät haluavat tietysti, että prosessi toteutuu suunnitelman mukaisesti. Kyseessä on kuitenkin illuusio jota kaikki (jokaisessa portaassa) haluavat ylläpitää ja näin näyttää esimiehilleen olevansa hyviä työntekijöitä. Suunnitelmaan halutaan uskoa, koska se on ylemmältä taholta annettu. Täytyy kuitenkin muistaa, ettei eksaktia maailmaa ole olemassa, vaan edessä oleva ”polku” on aina epäselvä ja täynnä sattumalta syntyneitä, usein ei -ennustettavia tapahtumia. Yllättävä huomio on, kuinka paljon johtajat, päälliköt ja esimiehet yrittävät saada asiat näyttämään siltä, että ne sujuvat oikein ja suunnitelmien mukaan.Jokainen otettu askel synnyttää kuitenkin erilaisia, satunnaisia tapahtumia prosessissa. Mutta asioiden keskinäisen vuorovaikutuksen ansiosta emme tiedä tarkasti, mitä nuo tapahtumat tulevat olemaan. Suunnitelmamme on tosiasiassa ennuste, ja hyvistä yrityksistämme huolimatta suunnitteluvirheitä syntyy aina, niitä ei voi välttää.

Ennakoimattomia ongelmia, epänormaaleja tilanteita, poikkeamia, virheoletuksia ja esteitä ilmenee aina, kun liikumme eteenpäin.

Koska emme voi ennustaa tulevaisuutta, voimme päätellä, että tehokas johtamisjärjestelmä on sellainen, jonka avulla organisaatio mukautuu jatkuvasti ennakoimattomiin, muuttuviin olosuhteisiin ja vastaa asiakkaiden vaatimuksiin.

Usein huomaamme vasta liian myöhään, että suunnitelmamme on epäonnistunut, vaikkakaan emme sitä edes myönnä. Mikä on meidän ratkaisumme? Tehdäänkö uusi suunnitelma? Suunnitellaan paremmin? Lisää kontrollia toteutukseen? Enemmän vastatoimenpiteitä? Motivoidaan ihmisiä olemaan huolellisia ja työskentelemään kovemmin?? Valitettavasti mikään näistä ei kohdistu suunnitelman epäonnistumisen todellisiin syihin.

Tavoitejohtaminen?

Tavoitejohtaminen ja kaavapohjainen päätöksenteko eivät itsessään tee organisaatiosta riittävän mukautuvaa ja jatkuvasti parantavaa pitkän aikavälin menestymisen kannalta.

Ongelmana on, että raportoidut luvut saapuvat jälkikäteen, niitä on muokattu näyttämään paremmilta kuin ovat (esimerkiksi tulospalkkioiden vuoksi). Ne ovat pelkkiä abstraktioita todellisuudesta. (Mittaukset ovat ihmisen tekemiä abstraktioita, kun taas todellisuus on luonnon tekemä). Vain prosessin yksityiskohdat ovat todellisia ja mahdollistavat todellisen tilanteen ymmärtämisen. Monet johtajat ja päälliköt asettavat uskonsa määrällisiin abstraktioihin ja tavoittelevat taloudellisia tulostavoitteita. Monissa tapauksissa he ovat menettäneet yhteyden todellisuuteen, josta nuo abstraktiot nousevat. Kun johtajat tai päälliköt suunnittelevat seuraavaa projektia, he valitettavasti myös ”tekevät säätöjä” muokattujen raporttien perusteella (prosessista saadulla satunnaisella tiedolla. vrt. SPC-teoria) ”Kohinasta” säätäminen tottakai lisää hajontaa prosessissa.

Johtajat ovat usein huonosti perillä todellisesta tilanteesta, ja sen seurauksena he tekevät virheellisiä oletuksia, asettavat epäasianmukaisia tavoitteita ja näkevät ongelmat vasta, kun ne ovat kasvaneet suuriksi ja monimutkaisiksi. Johtaminen etäältä raportoitujen lukujen avulla johtaa pienten ongelmien sivuuttamiseen, mutta nimenomaan nuo pienet ongelmat osoittavat Toyotalla tien eteenpäin. Pienten ongelmien sivuuttaminen heikentää kykyämme oppia niistä silloin, kun ne ovat vielä ymmärrettävissä. Ajan mittaan tämä voi vaikuttaa haitallisesti yrityksen kilpailuasemaan.

On päälliköitä, johtajia ja tutkijoita, jotka jatkuvasti hakevat oikeanlaisia suorituskykymittareita, jotka edistäisivät Toyota-tyylistä jatkuvaa prosessin parantamista. Tämä voi näyttää loogiselta nykyisen johtamisparadigman näkökulmasta, mutta tuollaisia mittareita ei yksinkertaisesti ole olemassa.

Kannustinjärjestelmä?

Ei ole olemassa tulosmittarien ja kannustinjärjestelmien yhdistelmää, joka itsessään tuottaisi jatkuvaa parantamista ja mukautumista (perinteinen MBR vs. MBM). Johtaja turvautuu signaaleihin, joiden hän olettaa olevan hyvän tuloksen mittareita. Itse asiassa työntekijät osaavat tehdä signaaleista hyvännäköisillä tavoilla, jotka eivät liity millään tavalla tuloksiin.

Tavoitteiden ja suorituskykymittarien asettaminen ei yleensä tuota haluttua käyttäytymistä tai aiheuta työprosessin todellista paranemista.

Toyotan toimintamallissa ei syytetä epäonnistumisista vaan sen sijaan ongelmista opitaan ja niiden avulla liikutaan eteenpäin. Toimintamallilla on kiinnostava vaikutus ajattelutapaan: epänormaalisuus tai ongelma ei ole positiivinen eikä negatiivinen, mutta se on tilanne, johon tulee tarttua. Se siirtää huomion yksilöstä prosessiin. Tämän ymmärtäminen voi olla vaikeaa länsimaisille: jokin voi olla ongelma (ei-toivottu tilanne) ilman että sitä pidetään hyvänä tai pahana. Tiedämme, että suurin osa ongelmista aiheutuu järjestelmästä eli systeemistä jossa ihmiset työskentelevät, kuin yksilöistä itsestään.

Toyota hyödyntää ongelmia päivittäin, siinä missä meillä on taipumus kätkeä pienet ongelmat, kunnes ne kasvavat isoiksi ja monimutkaisiksi ongelmiksi, joita on vaikea analysoida.

Kyse on siitä, että jos ”ongelmaa ei ole”, niin meillä onkin suuri ongelma. Siinä missä ongelmien ottaminen vakavasti on Toyotan jatkuvan parantamisen ja mukautumisen perusta, niin monissa muissa yrityksissä on aivan liikaa pienten ongelmien lakaisemista maton alle tai syytösten ja syyllisten esittämistä. Nämä molemmat heikentävät kykyä nähdä todellisuutta ja mukautua yrityksen todellisiin olosuhteisiin.

Organisaation kilpailuetu ei piile niinkään itse ratkaisuissa – olipa kyse Lean-tekniikoista tai tämän päivän tuottoisasta tuotteesta. Kilpailuetu löytyy organisaation kyvystä ymmärtää tilanteita ja luoda sopivia, älykkäitä ratkaisuja. Toyotalla ei itse asiassa edes pyritä suoraan ratkaisemaan ongelmaa, vaan ymmärtämään ongelma niin syvällisesti, että ratkaisu ”putoaa” automaattisesti heidän syliinsä.

TOYOTA KATA

Mike Rotherin Toyota Kata -kirja tuo paljon puhutut johtamiskäytännöt kokonaan uuteen valoon ja antaa noille käytännöille uutta merkitystä ja näkökulmaa. Toyotan ”parannuskata” ja ”valmennuskata” menevät useimmissa länsimaisissa edelleen käytettyjen johtamismenetelmien tuloskeskeistä ajattelua pidemmälle.

Toyota uskoo vakaasti, että organisaation parannus- ja mukautumisrutiinit määrittelevät tien kilpailuetuun ja pitkän aikavälin selviytymiseen määrällisten/taloudellisten tavoitteiden sijasta. Yrityksissä vaarana on, että tulostavoiteluvut voi saavuttaa monella eri tavalla, joista monetkaan eivät liity prosessin parantamiseen.

Toyotalla ei suoranaisesti arvosteta numeerisia tavoitteita, vaan malli perustuu siihen, miten (millä keinoilla) tuotteita valmistetaan. Numeeriset tulostavoitteet ovat toki tärkeitä, mutta vielä paljon tärkeämpiä ovat keinot, joilla ne saavutetaan.

Toyotan käytännöt erottavat länsimaisten yritysten käytännöistä se, että niiden painopiste on ”keinojen johtamisessa” (Management by means, MBM) ”tulosjohtamisen” (Management by results) sijaan.

Vaikka Toyotan menetelmä eroaa länsimaisesta johtamistavastamme, sen ymmärtäminen ei ole loppujen lopuksi vaikeaa.

Toyotan käyttäytymismallit eivät ole näkyviä, koska niitä ei kuvailla dokumenteissa. (Ulkopuoliselta niiden tunnistaminen voi kestää kauan) Toyotan työkalut ja tekniikat, eli näkemämme asiat pohjautuvat näkymättömiin ajattelu- ja toimintarutiineihin. Tämä tulee esille erityisesti johtamisessa, joka eroaa merkittävästi useimpien länsimaisten yritysten rutiineista.

Toyotan tekniikat eivät toimi kunnolla eivätkä tuota jatkuvaa parantamista ja mukautumista ilman Toyotan taustalogiikkaa, joka sijaitsee näköpiirin ulkopuolella.

Haasteena ei ole saada johtajia ja päälliköitä ottamaan käyttöön uusia tuotanto- tai johtamistekniikoita tai omaksumaan uusia periaatteita vaan saavuttamaan systemaattinen jatkuva kehittyminen ja parantaminen koko organisaatiossa kehittämällä toistuvasti ja johdonmukaisesti sovellettuja käyttäytymisrutiineja. Näitä rutiineja kutsutaan nimellä KATA.

Tavoitetila

Aluksi on vain kolme asiaa, jotka meidän täytyy tietää varmuudella: Missä olemme, minne haluamme päästä ja millä keinoin meidän kannattaa edetä näiden kahden tilan välissä olevan epäselvän maaston halki.

Lopun on tarkoitus olla jossain määrin epäselvää, koska emme voi nähdä tulevaisuuteen! Tie nykyisestä paikasta haluttuun kohteeseen on harmaa vyöhyke, täynnä ennakoimattomia esteitä, ongelmia ja kysymyksiä, jotka voimme löytää vasta matkan varrella.

Epävarmuus on normaalia – reittiä ei voi tarkasti ennakoida – ja se, miten me käsittelemme sitä, on ensisijaisen tärkeää, ja siitä me voimme johtaa varmuutemme ja luottamuksemme.

Paras mitä voimme tehdä on tuntea toimintatapa, jonka avulla voimme käsitellä epäselvää reittiä uuteen haluttuun tilaan, vaikkemme tiedä, mitä tekojemme sisältö ja vaiheet tai ratkaisut tulevat olemaan.

Juuri tämä on keskeisintä, kun puhutaan jatkuvasta parantamisesta ja mukautumisesta: kyvystä edetä kohti uutta haluttua tavoitetilaa epäselvän ja ennakoimattoman maaston halki tarkkailemalla sen todellisia olosuhteita ja reagoimalla niihin.

Ihmisillä on taipumus haluta varmuutta ja jopa keinotekoisesti luoda sitä uskomusten pohjalta, kun sitä ei oikeasti ole. Tämä on tilanne, jossa usein päädymme ongelmiin.

Jos uskomme, että edessä oleva tie on valmis ja selkeä, meillä on taipumus sokeasti toteuttaa ennalta omaksuttua suunnitelmaa (ennustusta) sen sijaan, että olisimme vastaanottavaisia ja oppisimme matkan varrella vastaantulevista asioista.

Nykyisessä johtamistavassamme keskitymme tulostavoitteisiin ja seurauksiin. Toyota sitä vastoin, kuten kuvassa on esitetty, asettaa huomattavan painoarvon niille keinoille, joilla ihmiset käsittelevät prosessin yksityiskohtia. Tämä johtamismalli tuottaa Toyotalla toivotut lopputulokset.

Halutut tulokset syntyvät, kun keskityt parantamaan prosessia systemaattisesti, satunnaisten parannuskampanjoiden sijaan.

Jatkuvan parantamisen määritelmä: ”Kaikkia prosesseja parannetaan kaikilla tasoilla joka päivä”.

Toyotan tehdasympäristöt eivät ole yhteydessä it-järjestelmään.

Johdon laskentatoimen järjestelmät voivat pahentaa etäältä mittatulosten kautta tapahtuvan johtamisen negatiivisia vaikutuksia, koska raportoidut tiedot saapuvat myöhään ja johtajat ovat vielä heikommassa vuorovaikutuksessa tilanteen todellisuuden kanssa. Siksi laskentatoimen valvontajärjestelmillä ei ole juurikaan sijaa tehdasympäristöissä Toyotalla.

Toyotan tehtaanjohtajat eivät turvaudu laskentaraportteihin ymmärtääkseen tilannetta. Heitä opetetaan menemään paikan päälle tarkkailemaan tilannetta itse. ”Go and see”, kuten he ovat PDCA-ympyränsä keskelle lisänneet.

”Go and see” – Mene katsomaan prosessia ja ymmärrä

Riippumatta siitä, kuinka varma olet asiasta, sinun täytyy aina mennä paikan päälle ja nähdä todellinen tilanne ymmärtääksesi sen itse. Tilanne muuttuu aina kun prosessissa liikutaan eteenpäin.

Jos käyt vain harvoin paikan päällä katsomassa prosessia, niin etäännyt koko ajan kauemmas ja kauemmas todellisesta tilanteesta.

Esimerkki: Jos ei ole ongelmaa tai jos asiat laitetaan näyttämään siltä, niin yritys pysyy tavallaan paikallaan. Toyotan johto haluaa organisaation näkevän ja hyödyntävän pieniä ongelmia hyödyntääkseen niiden paljastamaa potentiaalia ja ennen kuin ne vaikuttavat ulkoiseen asiakkaaseen.

Toyotan jatkuva menestys ei johdu täydellisistä etukäteen tehdyistä päätöksistä ja suunnitelmista (eli täydellisestä päämäärästä). Monet tärkeät asiat selkiytyvät vasta edetessä tavoitetta kohti, ei etukäteissuunnittelun kautta.

Tuhannet PDCA-syklit (Plan, Do, Check, Act) kohti tavoitetiloja kasvattavat vähitellen Toyotan kustannus-, laatu- ja markkina-asemaa. Toyota löytää reitin matkan aikana opitun pohjalta.

Jos ihmiset kokevat olonsa ongelmien uhkaamaksi, he joko kätkevät ongelmat tai suorittavat heikkoa ongelmanratkaisua hyppäämällä liian nopeasti vastatoimenpiteisiin analysoimatta ja ymmärtämättä tilannetta riittävän syvällisesti.

Toyota ei varsinaisesti tarjoa meille mitään ratkaisuja, vaan pikemminkin keinoja, joilla voi arvioida tilanteita ja kehittää asianmukaisia, taitavia ratkaisuja. Toyotan pärjääminen kumpuaa mukautumisesta paljastuviin tapahtumiin matkalla kohti haluttua tilaa. Johtajat eivät mieti, ovatko tilanteet hyviä vai huonoja, vaan pitävät ongelmia jonain mitä voi odottaa ja tilaisuuksina ymmärtää syvemmin ja kehittää pidempiä työprosesseja. Toyotalla ongelmat ovat jalokiviä!

Johtaminen

Toyotalla Parannus-kataa käyttävän johtajan ei tarvitse tietää ratkaisua ongelmaan. Itse asiassa organisaation jäsenten kehittymisen kannalta on haitallista, jos johtaja antaa heille valmiit ratkaisut. Johtajan täytyy tietää, miten ihmisten tulisi perehtyä tilanteeseen ja kehittää ratkaisuja. Johtajalla tulisi olla ensi käden kokemusta parannuskatan mallista. Ja tietoa siitä, miten opastaa ihmisiä niin, että he oppisivat katan. Toyotan päälliköt ja johtajat työskentelevät joka päivä sekä opettaakseen kataa, että pitääkseen parannuksen käynnissä tehokkaalla tasolla.

Parannuskatan oppiminen antaa tehokkaamman tavan osallistaa ja johtaa ihmisryhmiä, ja myös suhtautua rennommin epävarmuuteen. Ihmiset ja johto tietävät miten edetään. Toyotan päälliköiden ja johtajien ensisijainen tehtävä ei liity parantamiseen, vaan ihmisten parannuskykyjen ja keinojen kasvattamiseen.

Toyotan näkemyksen mukaan nuo kyvyt vahvistavat yritystä. Toyotan päälliköt ja johtajat kehittävät ihmisiä, jotka vuorostaan parantavat prosesseja parannuskatan avulla.

Toyotalla parantaminen ja johtaminen ovat yksi ja sama asia. Parannuskata liittyy huomattavassa määrin siihen, miten Toyota johtaa prosesseja ja ihmisiä päivittäin. Vertailun vuoksi muilla yrityksillä on taipumus pitää johtamista erillisenä toimintana.

Toyotalla ihmisten parannuskykyjen kehittämistä ei ole siirretty henkilöstöhallinnon tai koulutus- ja kehitysosastojen vastuulle. Se on osa jokapäiväistä johtamistyötä jokaisella alueella. Päälliköiden ja esimiesten odotetaan kouluttavan alaisilleen parannuskataa. Parannuskata on osa sitä, miten ihmisiä johdetaan joka päivä, päivästä toiseen.

Lähteet:

1. Mike Rother, Toyota Kata – Ihmisten johtamista kohti parantamista, mukautumista ja parempia tuloksia.(Artikkeli sisältää suoria lainauksia Toyota Kata-kirjasta.)
2. Antti Piirainen, ”Käytetään oikeanlaisia ihmisiä ja oikeanlaisia menetelmiä ratkomaan oikeita ongelmia” Artikkeli julkaistu 11.8.2011

______________________________________________________________________________________________________

Mike Rother on tutkinut vuosikausia Toyotaa ja sen menestyksen salaisuutta ja kuvannut tutkimuksen tulokset suomeksi ilmestyneessä kirjassa ”Toyota Kata – Ihmisten johtamista kohti parantamista, mukautumista ja parempia tuloksia”. Kata on hyvin tutkittu parannusmenetelmä, rutiini, protokolla, tieteellinen ongelmanratkaisu, joka mahdollistaa onnistuneet parannukset. Kirja perustuu kuuden vuoden tutkimuksiin Toyotan johtamisrutiinien parissa. Se tutkii ja valaisee ensimmäistä kertaa yhtiön organisatorisia rutiineja, joita kutsutaan KATA:ksi.