Filosofia, uskonto, menetelmä, päämäärä, tapa, virtaus, työkalut, puhallus, imu tai tapa ajatella ovat asioita, joita tulee pinnalle, kun ihmisiä pyytää määrittelemään termin lean. Tämä havaintojen tai mielleyhtymien lista ei ole mitenkään täydellinen ja siihen kukin voi varmasti lisätä omansa, mutta harvoin pienikään ryhmä eri osista samaa organisaatiota on kovin samanmielinen määritelmässään.

Meidänkin artikkeleissamme on usein todettu, että keskustellessa leanista näkökulmat ovat moninaisia. Kuten Modig ja Åhlström totesivat Tätä on Lean (2011) -kirjassaan, on keskustelussa tasot välillä todella sekaisin, niin että kaikki hyvä on lean ja huono ei. Eli näemme asioita ja tekemistä, jota luokitellaan hyvään ja huonoon ja mahdollisesti koitamme matkia sitä mikä nähdään hyvänä. Tämä ei aina johda haluttuihin tuloksiin.

Lean Enterprise Institute/1/ määrittelee leanin asiakkaan arvon maksimoinnin ja hukan minimoinnin kautta:

“(leanin) perusidea on maksimoida asiakkaan arvoa samalla kun minimoidaan hukka. Yksinkertaisesti lean tarkoittaa suuremman arvon tuottamista asiakkaille vähemmällä resurssilla.”

Tämän määritelmän tulisi ajaa organisaatiota tarkastelemaan asiakkaan näkökulmaa ja arvoa tuottavia prosesseja kokonaisuuden kannalta ja auttaa ymmärtämään kokonaisuutta niin, jotta voidaan tuottaa parempaa arvoa asiakkaille.

No miten tähän sitten päästään? Hukan poistaminen ei ole keino päästä maksimaaliseen arvoon, vaikka tehokkaissa prosesseissa havaittaisiinkin sitä vähäisesti. Toki mikään ei estä ihmisiä yrittämästä. Yrittämisen ja matkimisen ongelma ei ole ihmiselle mitenkään uusi eikä tavaton tehtaissa tai palveluorganisaatioissa.

Lean on rakennettu tutkimalla Toyotan tapaa toimia (TPS), joka itsessään on sisäisesti jalostettu TQM:n (Total Quality Management) sovellus laadun ja prosessien johtamiseen. Mutta autonvalmistajan matkiminen on niin yleinen ongelma, että useimmat aiheen kirjat alkavat varoituksilla siitä, miten matkiminen ei hyödytä. Näin tekee Mike Rother/2/ kirjassaan Toyota Kata (2010) heti alussa sivulla 4:

“Toyotan työkalut ja tekniikat, näkemämme asiat, pohjautuvat näkymättömiin ajattelu- ja toimintarutiineihin, erityisesti johtamisessa, joka eroaa merkittävästi useimpien muiden yritysten rutiineista”.

Toisin sanoen se mitä näemme, ei ole välttämättä oleellista ja Rother jatkaa, että takaisinmallintamalla toimintatapoja ei voida saavuttaa samaa hyötyä kuin ymmärtämällä niiden toimintaa. Tämä on varmasti vaikea ajatus, jos tarkoituksena on saavuttaa nopeasti mitattavia tuloksia.

Valmennus, oppiminen ja sopeutuminen

Rother puhuu yhtenä keskeisenä asiana Toyotan ajattelussa olevan kata-malli, joka on keino pitää asiat ja tekeminen synkronoituna olosuhteiden kanssa. Eli toisin sanoen, tapa toimia joka auttaa ei vain ihmistä, mutta koko organisaatiota mukautumaan ennakoimattoman tulevaisuuden kanssa. Tähän liittyy kaksi alamuotoa: valmennus-kata joka lisää ihmisten kyvykkyyttä “synkronoitua” olosuhteeseen, eli oppia ja ratkaista ongelmia, sekä parannus-kata jossa ihmiset toteuttavat oppimisen taitojaan muuttamalla prosesseja oikeaan suunta, jotta päästään tavoitteisiin, eli sopeudutaan markkinan tai toimintaympäristön olosuhteisiin. Sopeutumisen keinona on jatkuva parannus, joka Rotherin mukaan toimii koska jatkuva muutos estää prosessien taantumisen, vaikka merkittävää edistystä tai läpimurtoa ei päivittäin saavutettaisikaan.

Ajatus oppimisesta keskeisenä erottavana tekijänä ja menestyksen mahdollistaja on kiintoisa, eikä mitenkään uusi tai tutkimaton (esimerkiksi Peter Senge). Mutta jatkuvan oppimisen rakenne organisaatiossa voi tuntua erittäin paljon vaikeammalta toteuttaa kuin ennalta määrätty polku, jossa tiedämme ennalta mitä pitää tehdä, jotta saavutamme pintapuoliset merkit lean-organisaatiosta, kuten hyvä järjestys, kanban-taulu tai vaikka kokoonpanolinja. Kaikki hyvä ei tule helpolla, mutta mitä pitäisi tehdä?

PDCA, korjauksen ja parantamisen kehä?

Keino, jolla sopeutumista ja oppimista sovelletaan, on PDCA-sykli. Tämä on monessa organisaatiossa sisäistetty parantamisen kehä, jossa on toisiaan seuraavat vaiheet Plan, Do, Check, Act (Suunnittele, toteuta, tutki, toimi), joka on johdannainen Demining ympyrästä, joka tuli Shewhartin syklistä. Perusajatuksena on soveltaa tieteellistä ajattelua oppimisen mahdollistajana. Paino on sanalla tieteellinen ajattelu, ei niinkään tekniikka.

Tarve oppimiselle tulee tavoitteen ja nykytilan välisestä erosta, joka voi olla päivittäinen ongelma prosessissa tai organisaation tavoitteiden saavuttamisen ongelma. Kata-mallin tulisi viedä sopeuttamistoimet ympäristön muutoksista tekemiseen läpi johtamisen tasojen.

Mutta sen sijaan, että johto tietää mitä tehdä, oppimisen filosofiaan kuuluu, että tavoitteen ja nykytilan välinen ero on harmaata vyöhykettä, jonka voi selvittää vain käytännön testaamisen kautta (kuva 1).

Nykytilan ja tavoitetilan välinen harmaa vyöhyke (mukaillen Rother, 2010).
Kuva 1. Nykytilan ja tavoitetilan välinen harmaa vyöhyke (mukaillen Rother, 2010).

Se, että meillä ei ole suoraan ratkaisuja voi olla tulikomentoihin tottuneelle ahdistavaa. Mutta tällainenhan maailma on, toisaalta ennustettava, mutta ei kuitenkaan täydellinen. PDCA:n tarkoitus on seuloa oppi harmaasta sumusta niin, että päästään kohti tavoitteita. Toki soveltaminen voi mennä varmasti monenkirjavilla tavoille pieleen, mutta perusajatus on, että ongelma asettaa tarpeen toimia ja tehdä muutos. Erosta tavoitteeseen tulee tarve suunnitella (plan) toimenpide tai muutos, eli ennuste sille mitä tulisi tapahtua. Tämä suunnitelma on teoria (hypoteesi), jota testataan toteuttamalla suunnitelma (do). Suunnitelman toteuttamisen ja todellisen toteuman välistä eroa tutkitaan (check) jonka jälkeen päätetään kuinka toimia (act). Tämä on malli oppimisen kehästä, jonka tarkoituksena on erottaa faktat numeroista tai tieto teoriasta (kuva 2), jolloin jäljelle jää vain tieto, jolla päästään eteenpäin.

Oppimisen kehä, jonka tarkoituksena on erottaa faktat numeroista tai tieto teoriasta.
Kuva 2. Oppimisen kehä, jonka tarkoituksena on erottaa faktat numeroista tai tieto teoriasta.

Menestyksekäs toteuttaminen tarvitsee kykyä nähdä ongelmia ja keksiä testattavia ratkaisuja, sekä myös osaamista testata tehokkaasti. Joten ilman valmennus-kataa on eteenpäin pääseminen vaikeaa. Kuten Likert ja Franz toteavat (2011) on PDCA:n ja ymmärtäminen erittäin tärkeää juuri organisaation johtajille, joiden tulisi toimia valmentajina ja opettajina, sillä pidemmän aikavälin menestys tulee ihmissysteemin ja oppimisen, ei teknologian kautta.

Opeta oppimaan

Osaamisen ja uusien ajatusten rooli on erittäin tärkeää matkalla parempaan. Sillä jos emme keksi mielekkäitä hypoteeseja testattavaksi, emme voi kehittyä ja oppia mitään uutta. Saatamme ajautua vain korjaamaan ongelmia. Tästä syystä valmentaminen ja oppiminen ovat tärkeitä elementtejä, vaikka ne ovatkin hyvin helppoja sivuuttaa, koska eivät ne varsinaisesti missään näy. Tähän määritelmään päätyivät myös Balle, Jones, Chaize ja Fiume The Lean Strategy (2017) -kirjassaan. Heidän mukaansa leanin keskeinen ajatus on oppia kilpailemaan muuttamalla tapaa, jolla organisaatioita johdetaan oppimaan. Tässä on huomioitava juuri johdon vastuu, eli johto on vastuussa määrittäessään mitä ongelmia tulee ratkaista eri tasoilla organisaatiota, mutta ei anna valmiita ratkaisuja tietämättä tosiasioita. Tämä muutostarve varmasti ahdistaa monia johtajia. Mutta ei huolta, emme näe pinnan alle!

Lähteet:

  1. LEI (2021) https://www.lean.org/WhatsLean/
  2. Mike Rother, Toyota Kata (2010) (suomenkielinen Toyota Kata)

Kommentoi artikkelia

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.

Tilaa uutiskirje

Liity postituslistalle ja saat uusimmat artikkelit suoraan sähköpostiisi.