Ongelmat ovat usein vaikeita ja taustalla on monimutkaisia syy-seurausmekanismeja. On helppo ymmärtää, että mitä vaikeampi ongelma, selvitettävä asia tai tehtävä on edessä, sitä enemmän täytyy olla osaamista ja taitoa.

Ongelman vaikeutta auttaa ymmärtämään, jos asiaa tarkastelee eri näkökulmista ja tietää taustalla olevat yleiset syntymekanismit ja aikahorisontit. Tästä aiheesta kirjoitin artikkelissa talvella 2019 Neljä ongelmaa, neljä lähestymistä.

Onglmat
Kuva 1. Ongelmat

Lean on noussut suosioon ja toivottavasti pysyy. Leanin yhteydessä – kuten monessa muussakin asiassa – lipsahtavat asiat yksinkertaistuksen kuoppaan. Hoetaan kaikki parantaa, kaikki muuttaa maailmaa. Annetaan mielikuva, että kysymys on tahdosta, vaikka kysymys ei ole yksin tahdosta. Tahto voi toki olla yksi elementeistä.

Lean usein esitellään prosessijohtamisen filosofiana, jonka tavoitteena on tuottaa arvoa asiakkaalle (maksimoida asiakastyytyväisyys) ja selvitä tästä minimi hukalla (kehittää tuottajatyytyväisyyttä). Pahin virhe on, että hukka asetetaan arvon edelle, eli päämäärä unohdetaan ja häntä alkaa heiluttaa koiraa (hukan poistosta tulee päämäärä).

Tähän kun lisätään, että ymmärtämättömyys, että hukka on seuraus eikä syy, soppa on valmis. Hukka usein mahdollistaa arvon tuottamisen (varastot, odottavat koneet, odottavat henkilöt, tuotevaihdot, liikkuminen työpisteessä hakiessa tarvittavia tarvikkeita tai työkaluja jne.). Hukan poistaminen vaatii ongelman tai ongelmien ratkaisun. Ennen onnistunutta ratkaisua tarvitaan ongelman tai ongelmien syyn tai syntymekanismin ymmärtäminen.

Ongelman syntymekanismin tunnistaminen on äärimäisen tärkeä vaihe ennen ratkaisun kehittämistä, sen varmistamista ja käyttöönottoa. Ajatelkaa lääkäriä, joka antaa hoidon, vaikka ei tiedä mikä on sairaus. Ensiapua tarvitaan, mutta vain siksi aikaa, että varsinainen syy saadaan selville.

Usein hypätään oireesta toteutukseen. Oireen ja toteutuksen välistä jää pois diagnoosi, vaihtoehtoisten ratkaisuehdotusten kehittäminen ja idean toimivuuden testaaminen. Vastaus on: ei tarvitse, kun vastaus on selvä. Onko? Kuinka yritysten tuottavuus on kehittynyt? Huonosti, ellei oltaisi onnistuttu kasvattamaan tuotteiden hintaa (ks. Suomen Pankin, ETLA:n raportteja).

Dunning-Kruger -efektiä kuvaava käyrä (kuva 2) kuvaa hyvin todellisen osaamisen ja oletetun osaamisen (usein mielipiteen varmuuden) suhdetta. Yhteys on järkyttävä. Tämä sama käyrä tulee mieleen, kun tarkastelee “ongelman ratkaisu” -keskustelua. Menee sekaisin eritasoiset ongelmat sekä niiden vaatima osaaminen. Kun ongelmat vaikeutuvat, niiden ymmärtäminen vaatii eksponentiaalista ymmärrystä asianyhteydestä ja ongelmasta.

Luullun tiedon ja todellisen tiedon yhteys.
Kuva 2. Luullun tiedon ja todellisen tiedon yhteys.

Muistutan, että ennen ratkaisua täytyy ymmärtää syy tai syyt sekä mekanismit, muuten ratkaisu menee usein pieleen. Ymmärtäminen vaati osaamista. Pitää pystyä kysymään vaikeita kysymyksiä eri näkökulmista, joka johtaa seuraaviin selvityksiin ja uusiin kysymyksiin. Tämä tie vie kohti syvempää ymmärrystä ja parempia ratkaisuja.

Positiivista fiilistä ajavat – sinänsä varmaan hyvä tavoite – ihmiset ovat jopa poistaneet ongelmat organisaatioista kertomalle, että heillä on vain haasteita. Annetaan vielä päälle ymmärtää, että kaikki voivat tehdä asialle jotain, jos vain haluavat. Asioiden äärimmäistä yksinkertaistamista.

Cordell Hensley on ottanut Lean Misconceptions -kirjaan Johnstonin kuvan eriongelmien hierarkiasta ja osaamisvaatimuksesta. Olen tästä kuvasta mukaillut alla olevan kuvan 3. Tämä kuva on mielestäni yksi parhaista kuvista, jossa kuvataan ongelmien hierarkia. Kuvan ymmärtämistä auttaa, jos tuntee tilastollisen prosessin ohjauksen konseptin (W. A. Shewhart toukokuu 1924) ja systeemiteoriaa.

Hierarkia ongelmien luonteesta, ratkaisumenetelmistä sekä osaamisvaatimuksista ja tarvottavasta ajasta.
Kuva 3. Hierarkia ongelmien luonteesta, ratkaisumenetelmistä sekä osaamisvaatimuksista ja tarvottavasta ajasta.

Vasemmalla kuvassa on yksinkertaiset ja yksittäiset ongelmat, jotka voidaan ratkaista terveellä järjellä. Vastaavasti oikeassa reunassa on äärimmäisen monimutkaiset ongelmat, joissa on useita prosesseja koskevat ongelmat, ja jotka ovat riippuvia toisistaan ja muodostuvat monien keskinäisvaikutuksien seurauksina.

Liian usein näkee, että tätä kuvassa 3 esiteltyä hierarkiaa ei tunnisteta tai ei tunneta, josta seuraa ongelmien niputtaminen vain ongelmaksi tai haasteiksi. Lean-johtajakoulutuksessa tuotantoon ja operaatioihin liittyviä ilmiöitä käsitellään useista eri näkökulmista ja pyritään avaamaan havaittavien ongelmien mahdollisia syitä, eikä tarjota ihmelääkettä tai tahtoa lääkkeeksi.

Parantaminen on osin taidetta ja osin tiedettä. Tarvitaan tahto ja motivaatio, sekä tieto ja taito. Motiivit voivat olla moninaiset, mutta usein sisäinen motivaatio on tärkeää ja se ajaa kysymään ja pyrkii ymmärtämään asioiden perussyyt ja tätä kautta usein motivoitunut ihminen, jolla on riittävä osaaminen saa parhaat tulokset ja parhaan mielen.

Lähteet:

  1. Hensley, C. 2018. Lean Misconceptions. CRC Press.
  2. Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Dunning–Kruger_effect 23.5.2019

Kommentoi artikkelia

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.

Tilaa uutiskirje

Liity postituslistalle ja saat uusimmat artikkelit suoraan sähköpostiisi.