Tein loppukesällä 2022 Linkediniin ehkä hieman provosoivankin kysely Leanin tavoitteesta. Kysely keräsi mukavasti näkyvyyttä ja sain 60 vastausta kysymykseeni. Kysymyksen asetanta oli seuraava: Mikä on Leanin tavoite yritykselle? Ja vastausvaihtoehdot kannatusprosentteineen:

  • Saada aikaan näkyvä muutos     47 %
  • Muutos KPI mittarissa                  13 %
  • Lean on tavoite itsessään            20 %
  • Joku muu, mikä                             20 %

KPI (Key Performance Indicator) tarkoittaa yrityksen tavoitteesta johdettua mittaria, jonka tarkoituksena on kertoa, kuinka hyvin yritys kyseisen tavoitteen saavuttamisessa onnistuu. Viimeinen vastausvaihtoehto kehotti kertomaan oman määritelmänsä tavoitteesta ja näitäkin kertyi mukavasti. Vapaat vastaukset olivat erittäin mielenkiintoisia ja suurin osa niistä oli mielestäni vaihtoehdon ’Lean on tavoite itsessään’ sanoittamista kunkin vastaajan oman tulkinnan mukaan.

Pidättäydytään tässä vaiheessa vielä pidemmälle menevistä tulkinnoista ja analysoidaan kertynyttä dataa hieman tarkemmin. Onko vastausmäärien välillä tilastollisesti merkittävää eroa, vai ovatko ne sattuman aiheuttamia? Käynnistetään Minitab…

Jos tulos olisi sattumaa, on odotusarvo kaikille vastauskategorioille 25 % (hypoteesi), silmämääräisesti nähdään ettei minkään kategorian osuus ole tasan tämä, mutta tämä tieto ei meille vielä riitä. Minitabin Assistant-osuudesta löytyy sopiva menetelmä hypoteesimme testaamiseksi ’Chi-Square Goodness-of-Fit´. Tutkimuksen alla oleva data on atribuuttidataa (neljä eri kategoriaa) ja tiedossa on jokaisen kategorian prosenttiosuus.

Minitabin hypoteesitesti
Kuva 1. Minitab Assistant – Hypothesis Test

Minitabin Assistantti auttaa tulosten tulkinnassa ja kertoo vastauksen (lähestulkoon) selkokielellä:

Assistantin antamia tuloksia
Kuva 2. Osa Assistantin antamista tuloksista

Kyllä, tilastollisesti merkittävä ero on havaittavissa, meillä on signaali näkyvissä, ei tarvitse yrittää ”tulkita” pelkkää kohinaa! Vaihtoehto ’Saada aikaan näkyvä muutos’ sai kannatusta enemmän kuin sen odotusarvo oli ja vaihtoehto ’Muutos KPI mittarissa’ sai odotusarvoa vähemmän kannatusta. Jatketaan siis pohdiskelua näiden osalta, eli mietitään mitä tämä tilastollinen ero voisi käytännössä tarkoittaa.

Alkuperäinen kysymyksenasetanta oli tietenkin (ja osittain tarkoituksella) puutteellinen, ennen kuin voidaan miettiä vastausta kysymykseen pitäisi olla selvillä siitä mitä tämä Lean oikein on, eli määritellä se. Matti Pesonen on kirjoittanut aiheesta artikkelin. Kannattaa tutustua! 

Itse näen Leanin osana pidempää jatkumoa teollisesta vallankumouksesta massavalmistuksen ja tieteellisen liikkeenjohdon kautta 2. maailmansodan jälkeiseen talouden elpymiseen Japanissa ja varsinkin Toyotan tapaan valmistaa autoja. Alun perin Lean olikin eräänlainen kopio osasta Toyotan tuotantojärjestelmän (TPS – Toyota Production System) menetelmiä ja työkaluja, samat menetelmät tunnettiin jo ennen Lean-termin keksimistä otsikoiden JIT (Just in Time) ja JOT (Juuri Oikeaan Tarpeeseen) myös suomalaisessa teollisuudessa. TPS oli kuitenkin vain osa suurempaa systeemiä ja yksittäisten osien kopiointi ja siirtäminen osaksi toisenlaista systeemiä harvoin tuottaa haluttuja tuloksia, uusia Toyotoja ei Lean-työkalujen käyttämisen avulla tuntunut ilmestyvän.

No mitä pelkkä tuotantojärjestelmän tutkiminen ei paljastanut? Se ei kertonut tutkijoilleen koko systeemin rakennetta, miten toimii suunnittelu, hankinta, myynti jne. Eikä pelkkä tuotantojärjestelmän tutkiminen paljastanut taustalla vaikuttavia Toyotan arvoja, joiden perusteella järjestelmä ja sen työkalut olivat kehittyneet. Toyota kirjoitti arvonsa talteen vasta vuonna 2001 sisäisessä dokumentissaan ’The Toyota Way 2001’. Ylätasolla dokumentti määritteli Toyotan tavan toimia kaksijakoisesti:

  • Jatkuva parantaminen (Continuous Improvement)
  • Ihmisten kunnioittaminen (Respect for People)

Jatkuva parantaminen oli ollut jo aikaisemmin tiedossa, mutta ihmisten kunnioittaminen oli jäänyt Lean-kirjallisuudessa pimentoon. Täytenä yllätyksenä tämäkään ei vuonna 2001 tullut, professori Yasuhiro Monden oli jo vuoden 1983 kirjassaan ’Toyota Production System: Practical Approach to Production Management’ listannut Toyotan tuontantojärjestelmän toiminnalle kolme tavoitetta, jotka kaikki kolme piti toteuttaa:

  1. Määrän hallinta
  2. Laadun varmistus
  3. Ihmisyyden kunnioittaminen

Tavoitteet olivat siis Mondenin mukaan keskinäisriippuvia, kahta ei voi toteuttaa ilman kolmatta, laatua ei ole, jos ihmisiä ei kunnioiteta. Toyotalla ihmisen kunnioittaminen kohdistuu laajempaan populaatioon kuin ensinäkemältä vaikuttaisi. Ihmiset koostuvat työntekijöistä, asiakkaista, toimittajista, omistajista, kilpailijoista ja ympäröivästä yhteiskunnasta ja yrityksen pitää toiminnassaan kunnioittaa näitä kaikkia.

Jos oletukseni nykypäivän Leanin ja Toyotan yhteydestä pätee, voitaneen kysyä eikö yritysten, joiden tarkoituksena on toimia Leanin periaatteiden mukaisesti pitäisi myös kunnioittaa ihmisiä yllä olevan määritelmän mukaisesti? Miten tämä kunnioitus sitten voisi näkyä yrityksen tekemisessä?

Näkyykö se siten, että saadaan aikaan näkyvä muutos vai näkyykö se muutoksena KPI mittarissa?

Henkilökohtaisesti en pysty näkemään näkyvän muutoksen aikaansaamista tavoitteena. Seuraus se saattaa olla, mutta ei tavoite. Cordell Hensley listasi kirjassaan ’Lean Misconceptions’ monia väärinymmärryksiä aiheesta, mukaan listalle oli päässyt ns. nätti Lean (Pretty Lean), eli tavoite ”näyttää Leanilta”. Mikä yhteys kunnioituksella ja näkyvällä muutoksella olisi? Voisiko Leanin perustella yritysjohdolle sanomalla, että nyt saamme aikaan jotain näkyvää? Kuinka suuri budjetti tällä perustella mahtaisi irrota? Miksi yritysjohto kiinnostuisi aiheesta, jos perusteet ovat tällaisia?

Miten kunnioitus sitten voisi näkyä työntekijöiden näkövinkkelistä? Vaikkapa siten, että työn tekemisestä tehdään niin turvallista ja helppoa kuin mahdollista. Siten että annetaan työntekijöille varmuus työpaikasta, joka muuten on peruste jatkuvalle parantamiselle.

Mitä tämä kunnioitus sitten näyttäytyy omistajille? Suomessa osakeyhtiöiden osalta ainakin osittaisen vastauksen antaa Osakeyhtiölain 5 § ”Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin.” Julkisella puolella tämä tarkoittaa suurin piirtein sitä, että annetulla määrällä rahaa pitää tuottaa mahdollisimman monta vaadittavan laatutason täyttävää palvelutapahtumaa.

No tästä päästäänkin sujuvasti kyselyni vaihtoehtoon ’Muutos KPI mittarissa’, joka siis sai tilastollisesti merkittävästi vähän kannatusta vastaajakunnalta. KPI (Key Performance Indicator) mittareiden on tarkoitus mitata kuinka tehokkaasti yritys saavuttaa liiketoiminnalleen määrittelemänsä keskeiset tavoitteet. KPI mittareita on tyypillisesti yrityksessä eri tasoilla, mutta yhteistä niille kaikille on (tai ainakin pitäisi olla) yhteys yrityksen tarkoitukseen (Osakeyhtiölaki 5 §).

Miksi sitten muutosta KPI mittarissa ei tunnistettu tavoitteeksi Leanin osalta? Onko kyse siitä, että on yritetty, mutta tulokset ovat jääneet saamatta? Tuntuvatko mitattavissa olevat tavoitteet ahdistavilta tai hankalilta? En tiedä. Onko Lean mahdollista perustella johdolle uskottavasti, jos mitattavissa olevia tuloksia jossain yritystoiminnan kannalta tärkeässä mittarissa ei ole luvassa?

Vaaditaan rohkeutta, pois hyvältä näyttävästä puuhastelusta niiden asioiden pariin, joilla on merkitystä. Lean on nykyään vähintään yhtä relevanttia kuin aikaisemminkin, mutta tarvitaan kykyä fokusoida tekeminen, osaamista ja tahto toteuttaa.

Lähteet:

5 kommenttia aiheesta “Leanin tavoite”

  1. Fiksu analyysi, mutta vaihtoehtojen tarkoitus- tai ennakkokäsityshakuisilla asetteluilla pystyy hankkimaan tutkijaa mielleyttäviä tuloksia. Lisäksi kysymyksen asettelu vinouttaa otantaa, koska sanavalinta tai kysyjäprofiili antaa osalle syyn olla vastaamatta ja osalle vastata aktiivisemmin ja tietysti jakelumedia poimii populaatiosta vain valikoidun segmentin. Avoimet kysymykset ja suuri vastausjoukko antaa uskottavampia tuloksia.

  2. Ihmisyyden/ihmisten kunnioittaminen on sitä, että heitä kuunnellaan koskien heidän omia työtehtäviään. Autoritäärinen johtaminen (pomo tietää kaiken) on vanhanaikaista ja ajaa jopa nuoret ihmiset burnoutiin. Tämä on nähty erityisesti sairaala- ja opetuspiireissä: kun ei voi/saa kyseenalaistaa isojen herrojen päätöksiä, homma on kaaosta ja kaikki voivat huonosti. Ollessani esimiehenä kerroin porukalle, mitä me tavoitellaan talona ja ryhmänä ja annoin ryhmän itse miettiä, miten me päästään noihin tavoitteisiin. Ja yllätys yllätys me päästiin. Jos minä olisin kertonut, miten toimitaan, ei taatusti oltaisi päästy. Hyvinvoivat työntekijät saavat hommat rullaamaan ja asiakaskin on tyytyväinen johdosta ja osakkeenomistajista puhumattakaan. Tyytyväinen asiakas ostaa aina lisää.

    1. Erittäin hyvä huomio. Omasta mielestäni ihmisten kunnioitus on jatkuvan parantamisen edellytys.

  3. Kirjoittelen tässä vähän laajemmin, koska Kimmon kirjoitus herätti monia ajatuksia ihmisistä ja laadun kehittämisestä.

    Työntekijät, heidän yhteistyönsä, toinen toistaan kunnioittava (!) ja keskinäinen rehellinen sisäinen viestintä tekevät tuloksen eli he pyrkivät toteuttamaan organisaation arvojen mukaan asetetun tavoitteen.

    Kirjoittamani voi kuulostaa pehmoilulta, mutta olen ollut nuorempana monessa kaupallisessa yrtityksessä työssä ihan urakkapalkalla.

    Vaikka tämä kysely ei muodollisesti täyttäisi näyttävön tieteellisiä tutkimusmetodeja, niin Demingin ajatuksia joitain vuosia pohtineena ja täysin teoreetikkona joudun myöntämään, että monta kertaa on tuloksellista mennä praktiikka eli käytäntö edellä ja silti miettiä mikä on suurempi näkemys. Joskus opin, että kysy ellet tiedä. Toki ymmärrän, että kyse on markkinointiviestinnästä.

    Minusta tämä kirjoitus toi arvokkaasti esille yhden tärkeän laatutyön näkökulman, jotta me kaikki voisimme parantaa omaa työtämme, arjen prosesseja, ainutlaatuisia asikakaskohtaamisia (ja ennen kaikkea meidän yhteistä planeettaa). Toisten ihmisen kunnioituksen niin työtoverina kuin maksavana asiakkaana

    Minulle heräsi uutena näkökulmana Kimmon artikkelin perusteella näin omin sanoin kerrottuna: Ihmisinä me teemme laatua toisillemme ja rakennamme (toivottavasti) parempaa elämää ihmiskunnalle.

    Ennen kaikkea kyse on meistä ihmisistä, yksilöiden ajattelusta, henkilökotaisista tarpeista, organisaation kyvystä ja herkyydestä ymmärtää toimintaympäristöä lyhytaikaisten tarpeellisten taloudellisten ja tuotannollisten tosiasioiden ohella.

    Lähetän tämän kommentin aloittelevana, uutta oppivana teille laatuammattilaisille. Lähdeviite Toyotan arvoihin oli hieno ja tärkeä askel eteenpäin.

    1. Kyllä, jokainen meistä on toimijana osa suurempaa systeemiä. Yrityksen systeemiä ja ympäröivän yhteiskunnan systeemiä. Kaikella mitä teemme (tai jätämme tekemättä) on vaikutusta myös muihin systeemin osiin ja siinä toimijoihin. Kaikkia yhteyksiä (keskinäisvaikutuksia) on mahdoton tarkasti selvittää, mutta niiden olemassaolo on syytä hyväksyä ja ottaa huomioon omassa toiminnassa.

Kommentoi artikkelia

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.

Tilaa uutiskirje

Liity postituslistalle ja saat uusimmat artikkelit suoraan sähköpostiisi.